스프링 - 성공의 원동력은 ‘충동’, 그보다 값진 것은 ‘균형’

스프링 - 기회를 낚아채는 충동의 힘
닉 태슬러 지음, 이영미 옮김 / 흐름출판 / 2010년 11월

스프링 - 성공의 원동력은 ‘충동’, 그보다 값진 것은 ‘균형’

  콤 글래드웰은 명저 <아웃라이어>에서 마이크로소프트의 빌 게이츠를 아웃라이어 즉, ‘보통 사람의 범주를 넘어선 성공을 거둔 사람’의 대표적인 예라고 말했다. 어린 게이츠가 들어간 미국 시애틀의 엘리트 사립학교에 당시에는 대부분의 사람들이 들어보지도 못했던 시간 공유 컴퓨터 터미널이 설치되었다. 빌 게이츠는 타고난 능력에 더해 이러한 기회가 어우러지면서 남들보다 더 빨리 그리고 더 많은 시간 동안 컴퓨터를 공부하는 계기가 되었다는 것이다. 

  이에 대해 <스프링>(흐름출판)의 저자 닉 태슬러는 빌 게이츠가 ‘타고난 충동심’ 때문에 성공했다고 반박한다. 게이츠는 선천적으로 모험을 즐겼고, 특히 속도광이어서 1년 동안 끊은 속도위반 딱지가 회의실 전체를 도배할 수 있을 정도였다는 것이다. 저자는 빌 게이츠가 IBM이나 애플과 같은 업계 골리앗을 쓰러뜨리겠다는 의욕을 갖고, 하버드 대학을 중퇴한 다음 특별한 사업계획도 없이 마이크로소프트를 설립한 것을 ‘충동’에 의한 모험적 행동의 대표적인 사례로 보았다. 

   ‘기회를 낚아채는 충동의 힘’이라는 부제의 <스프링>은 ‘충동적인 사람’과 ‘우유부단한 사람’들의 실체를 밝히고, 충동의 힘이 우리 일상생활과 비즈니스에 어떤 영향을 주며, 이러한 ‘충동’이 어떻게 폭발력 있는 성공의 변수가 될 수 있는지 재미있는 사례들을 통해 살핀다.

  우선 저자는 전 세계 인구 네 명 중 한 명에 해당하는 25%는 ‘충동적인 사람’이라고 말했다. 이 같은 결과는 괴짜 유전자라고 불리는 주의력결핍과잉행동장애(ADHD)에 대한 연구 중에 발견했는데, 도파민이 부족한 상태로 태어난 이들은 보통사람보다 더 적극적으로 새롭고 흥미진진한 경험을 찾아다니며 과잉보상하려 든다는 것이다. ‘모험추구자’로 불리는 이들이 비즈니스를 하면 조직의 관습에 도전하고 혁신을 꾀해서 종종 큰 성공을 이루는데, 그 대표적인 인물이 빌 게이츠와 스티브 잡스 등이다. 우리가 늘 ‘범상치 않다’고 말해 왔던 ‘괴짜 CEO(최고경영자)’들이다.

  한편 저자는 나머지 세 명에 해당되는 보통 사람들, 즉 ‘위험관리자’는 신중하고 느리지만 불확실한 시장에 숨어 있는 위험요소를 날카롭게 인지하는 사람들이라고 말했다. 

  저자의 말대로라면 우리가 속한 조직 안에는 항상 이 두 가지 유형의 인간형이 대립하며 존재하는 셈인데, 서로 상생할 수 있는 방법은 없을까? 저자는 위험관리자와 모험추구자를 적절하게 서로 짝지어야 한다고 말한다. 이 두 가지 인간형이 서로 균형을 이루게 되면 위험관리자는 용감해지고, 모험추구자는 좀 더 신중해져서 더 높은 성과를 창출할 수 있다는 것이다.

  앞서 말한 괴짜 CEO 곁에는 스티브 발머와 티모스 쿡 같은 위험관리자들이 있었다. 세계 비즈니스에서 이와 비슷한 예는 셀 수 없이 많다. 소니의 위대한 발명가 이부카 마사루 옆에는 판매왕인 모리타 아키오가, 자동차 회사 혼다에는 천재 기술가 혼다 소이치로와 관리의 달인 후지사와 다케오, MS사에는 빌 게이츠와 스티브 발머가 있었다.

  저자는 ‘충동’이라는 화두를 통해 21세기의 개인과 조직의 생존 법칙은 바로 ‘균형’에 있음을 잘 말해주고 있다. 읽는다면 <아웃라이어>만큼 재미있고 유익한 경험을 얻게 될 것이다.

남이 읽는 책만 따라 읽는 '원숭이식 독서법'에서 탈출하는 법

책, 열권을 동시에 읽어라
나루케 마코토 지음, 홍성민 옮김 / 뜨인돌 / 2009년 9월

남이 읽는 책만 따라 읽는 '원숭이식 독서법'에서 탈출하는 법!

  “책을 읽지 않는 사람은 원숭이다. 좀 심한 말이지만 책을 읽지 않는 사람은 ‘원숭이’와 다를 바 없다고 나는 생각한다. 그런 사람은 책을 통해 쌓은 지식이 없고, 상상력이 빈곤한 데다, 자기만의 철학이나 주장도 있을 리 없으므로 그저 남의 생각을 마치 자기 생각인양 앵무새처럼 반복하거나 남의 행동을 따라 하기 바쁜 것이다.”

  도발적이지만 명쾌한 표현이다. 나루케 마코토의 <책, 열권을 동시에 읽어라>(뜨인돌)에 실린 글인데, 나를 사로잡은 글이자 이 책을 읽게 한 결정적인 구문이다. 책이 ‘꼭 읽어야만 하는’ 필수적인 것에서 ‘굳이 읽지 않아도 되는’ 선택의 것으로 변해버린 세상에서 ‘정말 그래도 되는가보다’고 여기며 책을 읽지 않는 사람들에게 던지는 일침이 아닐 수 없다. 특히 ‘다른 사람이 터득한 요령이나 성공 비법을 따라 하기나 하는 사람이 성공하기도 어렵지만, 그런 사람은 동물원의 원숭이보다 나을 게 없다. 원숭이도 인간을 곧잘 따라 하지 않는가. 남이 알려 주는 기술에 의존하는 한 적극적으로 변화에 대응해 자기만의 아이디어를 내고 획기적인 발상의 전환을 일으키는 힘은 생기지 않기 때문이다’고 말하는 저자의 변(辯)을 읽으면서 ‘옳거니~’ 쾌재를 부르지 않을 수 없었다. 

   이 책은 제목처럼 ‘한 번에 열권을 동시에 읽는다’는 초병렬 독서법을 이야기하고 있다. 한 번에 열권을 읽는 초병렬 독서법이라...얼핏 보면 ‘뭔가 새롭고, 특별하고, 대단’해 보이지만 좀 더 살펴보면 그리 특별할 것도 없는 책읽기 방법이다. 왜냐하면 ‘책 한 권을 읽기 시작하면 꼭 마지막 장까지 읽어야 한다‘고 여기는, 일종의 강박감이 느껴지는 독서 습관을 가진 사람만 아니라면, 책을 좀 읽는다고 하는 사람이라면 누구나 저자가 말하는 ’초병렬 독서법‘을 하고 있기 때문이다. 다만 차이가 있다면 저자처럼 ’이것이 초병렬 독서법이지‘라고 여기면서 읽는 것이 아니라 ’어쩌다 보니 그렇게 된‘ 말 그대로 자연스럽게 생긴 습관 정도로 여긴다는 점이다. 

  예를 들면 이렇다. 한 권을 열심히 읽던 중에 읽고 싶었던 책을 발견했을 때 혹은 분량이 많거나 어려워서 좀처럼 진도가 나가지 않는 책을 읽을 때, 머리를 식히듯 기분전환 하듯 내용이 조금 가볍고, 읽기 편한 책을 찾게 된다. 쉽게 말해 이런 독서 방법은 굳이 ’초병렬 독서법‘이다 뭐다 제목을 붙이지 않더라도 책을 읽다가 보면 자연스레 접하게 되는 습관이다. 

  나는 조금 전까지 장하준 교수의 <그들이 말하지 않는 23가지>(부키)와 마이클 샌델 교수의 <왜 도덕인가?>(한경BP), 그리고 카이윳 첸 HP연구소장이 쓴 <머니 랩>(타임비즈)를 읽고 있었다. 그러던 중 <책, 열권을 동시에 읽어라>라는 마치 ‘내 현재의 책 읽는 모습’을 말하는 것 같은 제목에 끌려 책을 집어 들고는 마지막장까지 단숨에 읽어버렸다. 그렇다고 제목에 끌렸다 해서 ‘책 열권을 동시에 읽고 싶다’고 생각한 것은 아니다. 단지 ‘동시에 열권을? 그게 가능해?’ 같은 의아함이 있었다. 책을 덮으면서 ‘책 동시에 열권은 아무나 할 수 있는 책읽기 방법도 아닐 뿐더러 나 같은 사람은 절대로 할 수 없겠다‘고 결론 지었다.

  생각해 보면 이러한 책 읽기 방법은 절대로 보편화 할 수 없는 방법이다. 나만 보더라도 책 세 권을 읽고 있으면서도 ‘여기저기 너무 기웃대는 것 아닌가’하는 생각이 들 정도인데, 열 권 이라니...절대로 동시에 읽을 수 없는 분량이다. 게다가 저자는 ‘발췌식 독서’를 권하고 있다. 심지어는 서점에 서서 ‘5분 정도 들여다보는 수준도 한 권을 읽어낸다‘고 보았으니, 정독과 완독을 하는 나로서는 절대로 공감할 수 없는 책읽기 방법이다. ’초병렬 독서법‘이라는 그의 독서법은 ’동시에 열권을 읽는다는 단순한 행위‘에 근거한 것이지 특별한 이론적 근거나 구체적인 방법론이 있는 것도 아니다. 그도 그럴 것이 ’초병렬 독서법‘이라는 이름도 저자가 독서습관을 본 누군가가 지어준 이름이라 하지 않았던가?

  짐작컨대 홋카이도의 평범한 대학을 졸업해 입사한 사원이 35세에 마이크로소프트 일본법인의 사장으로 취임했다면 저자인 나루케 마코토는 그 자체로 화제의 인물 감일 것이다. 그래서 그의 성공을 엿보니 자타가 공인하는 독서가라는 점이 두드러져 그를 성공으로 있게 한 독서습관을 굳이 알리자니 이렇게 해괴한 이름이 탄생한 것은 아닐까. 

   요컨대 그가 말하는 ‘초병렬 독서법’은 딱히 배우고 익힐만 한 것이 아니다. 그럼에도 불구하고 이 책을 끝까지 읽었던 것은 ‘다독가’가 아니면 할 수 없을 것 같은 좋은 말들이 꽤 숨어 있었기 때문이다. ‘내 마음을 흔드는 한 문장이 들어 있었다면, 그 책은 읽을 가치가 있다’고 여기는 나이기에 이 책은 읽을 가치가 충분했다.

  우선 마음에 들었던 표현은 ‘독서’를 놀이로 본 것이다. 대학시절 국어교수가 내가 책을 쉽게 다가설 수 있도록 도와준 한마디가 ‘책은 장난감이고, 독서는 놀이다’였는데, 반가운 표현이 아닐 수 없다. 옮기면 다음과 같다. 

  “독서는 일종의 놀이다. 그것도 가장 편안한 놀이라고 할 수 있다. 소파에 앉아 따끈따끈한 군고구마를 한 입 베어 물며 책의 세계로 신나는 여행을 떠날 수 있으니 얼마나 즐겁고 행복한 일인가. 우리는 책을 통해 사람과 사람 사이에서 일어나는 일, 세상의 이면에서 일어나는 일은 물론 멀리 우주에서 일어나는 일까지도 알 수 있다. 또한 자신이 직접 체험할 수없는 일들을 책을 통해 간접 체험할 수도 있다.

  실제로 그 장소에 가 보지 않으면, 즉 눈으로 확인하고 손으로 만져보지 않으면 모르는 것은 그만큼 상상력이 부족하다는 증거다. 나는 가끔 상상 속으로 여행을 떠나 재미있게 놀다오곤 하는데, 그럴 때만다 세상에 이보다 더 사치스러운 놀이가 또 있을까 하는 생각을 한다.“

  만약 독서를 즐기지 못하는 독자가 있다면 그것은 책을 ‘교과서나 참고서’의 친구쯤으로 여기지는 않나 먼저 의심을 해 볼 필요가 있다. 즉, 책을 그 자체로 보지 않고 교과서나 참고서처럼 ‘처음부터 끝까지 읽어야 할 것, 공부해야 할 것, 외워야 할 것’으로 여긴다면 독서를 즐기지 못하는 것은 당연하기 때문이다. 많은 독자가 그렇게 여기고 있다고 생각하고 싶다. 왜냐하면 그렇게 여겼다면, 쉽게 개선할 수 있기 때문이다. 앞서 말한 것처럼 ‘책을 장난감으로, 독서를 놀이로’ 여기는 순간 책읽기는 만만해진다. 서양 사람들이 휴양지로 휴가를 와서 책을 보는 이유, 심지어는 선탠을 하면서 책만 읽다가 가는 이유는 바로 이 때문이다. 

이 책의 원서 - 뒷장에 '타인의 노하우를 따라하기만 한다면 '일생 서민으로 남는다'는 글귀가 인상적이다.

   ‘아이가 책을 좋아한다면 테러리스트가 되어도 좋다‘는 표현도 멋졌다. 다독가가 아니고는 결코 쓸 수 없는 감정 표현이다. 다소 극단적이기까지 했지만 부연을 읽어보고 또 한 번 쾌재를 하며 공감하지 않을 수 없었다. 

  “책을 열심히 읽고 자기 인생을 능동적으로 개척해 나가는 사람으로 성장할 수 있다면 그 아이가 꼭 정치가나 의사와 같은 화려한 직업을 갖지 않아도 괜찮다. 좀 극단적으로 말해 테러리스트가 되면 어떠랴. 체 게바라처럼 낭만과 사상을 가진 테러리스트라면 그것도 근사한 일 아닌가.(모든 혁명은 테러로부터 시작되었다)”

  1974년, 프랑스 브르타뉴 지방의 TV 송신탑이 과격파에 의해 파괴되면서 그 지방의 130만 대나 되는 텔레비전이 약 1년 간 먹통이 되는 엄청난 사건이 발생했을 때 극도로 혼란했을 법도 한데 아이러니하게도 사람들이 책을 읽게 되면서 서점의 수입이 늘었고, 어린이들은 바깥놀이를 즐기게 되어 더욱 건강해졌다고 한다. 또한 마을 사람들의 커뮤니케이션도 늘어나 더욱 친밀해졌다는 것이다. 

  책 읽을 시간이 생기기를 기다린다면 아마 평생 동안 책 한 권도 못 읽을지 모른다. 책 읽을 시간이란 생기는 것이 아니라 만드는 것이기 때문이다. 그러니 ‘바빠서 책 읽을 시간이 없다’고 말하지 말자. 굳이 송신탑을 파괴시키지 않더라도, ‘거실을 서재로’ 같은 캠페인을 벌이지 않더라도, TV를 잠시 끄자. 그렇다고 아예 TV를 보지 말자는 것은 아니다. 습관적으로 TV를 켜놓고 멍하니 쳐다보며 시간을 죽이지는 말자는 것이다. 그럴 수만 있다면 이 같은 책은 읽지 않아도 된다. 그리고 저자가 말하는 것처럼 ‘열권을 동시에 읽는’ 헛갈리는 책 읽기 방법도 필요 없다. 당신이 읽고 싶은 책을 가장 편한 자세로 읽으면 된다.

기업의 최우선 핵심가치는 바로 ‘고객의 행복‘이다!

딜리버링 해피니스 - 재포스 CEO의 행복경영 노하우
토니 셰이 지음, 송연수 옮김 / 북하우스 / 2010년 9월

기업의 최우선 핵심가치는 바로 ‘고객의 행복‘이다!

  한 여성이 몸이 아픈 어머니를 위해 한 온라인 쇼핑몰에서 신발을 구입했지만 머지않아 어머니는 병세가 악화되어 세상을 떠나고 말았다. 얼마 뒤, 그녀에게 구입한 신발이 잘 맞는지, 마음에 드는지 묻기 위해 신발 쇼핑몰에서 보낸 이메일이 한 통 날아왔다. 상실감에 빠져 있던 그녀는 겨우 정신을 차리고 이메일에 답장을 썼다.

  “병든 어머니에게 드리기 위해 구두를 샀던 것인데 어머니가 그만 돌아가셨습니다. 너무 갑작스런 일이라 구두를 반품할 기회를 놓쳐 버렸네요. 그렇지만 이제 어머니가 안계시니 이 구두는 꼭 반품을 하고 싶습니다. 조금만 기다려주면 안 될까요?”

  그러자 온라인 쇼핑몰에서 곧바로 “저희가 택배 직원을 댁으로 보내 반품 처리를 해드리겠습니다. 걱정하시 마십시오.”라며 답장을 보내왔다. 이야기는 여기서 끝나지 않았다. 다음 날 그 여성에게 한 다발의 꽃이 배달되었다. 카드에는 어머니를 잃고 슬픔에 빠진 여성을 위로하는 글이 적혀 있었다. 온라인 신발 쇼핑몰에서 보낸 것이었다.

  “감동 때문에 눈물이 멈추지 않았습니다. 제가 다른 사람의 친절에 약하긴 하지만, 지금까지 받아본 친절 중에서 가장 감동적인 것이었어요. 혹시 인터넷에서 신발을 사려고 하신다면 이곳을 적극 추천합니다.” 감동받은 고객은 홈페이지 게시판에 아래와 같은 글을 남겼다. 

 

   기업이 많은 고객과 거래를 하다 보면 이런 감동적인 사연과 감사편지는 하나쯤 있을 법하다. 하지만 하루에도 약 200여 통의 감사편지Thanks note가 날아든다면 믿어지는가? 미국 인터넷 쇼핑업체인 재포스(zappos.com)에서라면 가능한 일이다.  

  왜냐하면 컨택센터에서 고객과 전화로 통화하는 자포니언zapponian(직원)에게는 시간제한이 없이 얼마든지 통화할 수 있고, 고객을 위한 일이라면 심지어 남의 회사에서 상품을 사다 배달할 수 있는 권한을 발휘할 수 있기 때문이다. 그리고 이 회사는 고객과의 전화를 낭비가 아니라 좋은 투자라고 생각한다. 아무리 소셜 미디어가 발전했다 하더라도 전화통화가 최고라는 것이다. 어딘지 모르게 남다르고 괴짜 같은 회사, 정체가 뭘까?

  재포스는 온라인 신발 판매는 미국 1위위 온라인 신발·의류 판매회사다. 설립 10년 만에 12억 달러(약 1조3000억원)를 돌파했고, 2009년 7월 22일 재포스는 온라인 상거래 업계의 거인 '아마존'에 12억 달러 라는 최고의 인수가에 인수합병(M&A)되었다.

  미국의 저명한 마케팅 혁명가 세스 고딘Seth Godin은 이 인수에 대해 “아마존이 12억 달러라는 거금을 주고 자포스를 인수한 것은 세계 유일의 기업문화, 고객과의 강한 유대관계, 탁월한 비즈니스 모델, 전설적인 서비스, 리더십 등 자포스만이 갖고 있는 무형의 자산을 취득하기 위한 비용을 지불한 것‘이라고 평가했다. 

  <딜리버링 해피니스 Delivering Happiness>(북하우스)는 앞서 말한 괴짜회사 재포스의 창업자 토니 셰이가 쓴 성공스토리다. 평소 필자는 ‘잘 쓴 기업가의 성공스토리는 소설보다 재미있고, 영화보다 흥미롭다’는 말을 자주 했는데, 바로 이런 책을 두고 했던 말 같다. 소설보다 생생하고, 영화보다 재미있었다.

  소년 토니는 어릴 때부터 ‘팔기’를 좋아했던 장사꾼이었다. 차고세일은 물론 레모네이드, 단추 심지어는 지렁이까지 작은 성공과 실패를 거듭하며 돈이 될 만한 것은 팔며 장사를 했다. 그러던 20대 초 IT 붐이 한창일 때 친구와 함께 설립한 인터넷 광고 회사 링크 익스체인지(LinkExchange)가 1998년 마이크로소프트에 $2억 6500만 달러에 팔리면서 토니는 어마어마한 부자가 되었다.

  하지만 그는 장사꾼이 아니던가? 돈 많고 할 일 없는 부자 대신 엔젤 투자를 하며 새로운 도전에 뛰어든다. 이 때 온라인 신발 판매회사 재포스를 만나게 된다. 평소 ‘성공이란 과연 무엇인가? 행복이란 무엇인가? 나는 무엇을 향해 나아가고 있는 것일까?’ 등에 대해 질문하며 늘 고민했던 토니는 재포스에서 그 답을 찾았다. 

  "우리 목표는 고객과 직원 그리고 협력업체 모두를 행복하게 만드는 겁니다. 소비자를 행복하게 하고, 직원들이 행복한 기업이 돈을 벌어요. 이건 제가 처음 한 이야기도 아니에요. 다만 우린 그걸 실천하고 있을 뿐입니다."

  바로 나를 비롯한 모든 직원들을 즐겁고 행복한 회사를 만드는 것이라고 판단했다. 그러기 위해서는 궁극적으로 고객을 먼저 행복하게 하는 것이란 것도 깨닫게 되었다.

  이후 재포스는 ‘신발을 파는 회사’가 아닌 ‘서비스를 파는 회사’가 되었다. 그리고 ‘행복을 전달하는 회사’로 발전하고자 노력했다. 자포니언zapponian(직원) 들이 고객과 통화하며 서비스를 제공하는 내용을 읽으면 “우리는 위대한 일을 할 수 없습니다. 우리는 다만 위대한 사랑으로 작은 일을 할 수 있을 뿐입니다.” 라는 테레사 수녀의 말씀을 생각나게 한다. 

  고객 한 사람 한 사람에게 최선을 다하며 노력할 때 고객은 ‘감동’하고 그 감동을 기꺼이 세상에 알린다. 그리고 이러한 고객에 대한 애정이 가능했던 것은 자포니언 모두가 참여해서 만든 재포스의 핵심가치 10가지 때문이었다. 

1. 서비스를 통해 ‘와우’ 경험을 선사한다.

2. 변화를 적극 수용하고 추진한다.

3. 재미와 약간의 희한함을 창조한다.

4. 모험정신과 독창적이며 열린 마음을 유지한다.

5. 성장과 배움을 추구한다.

6. 적극적으로 의사소통하며 솔직하고 열린 관계를 구축한다.

7. 긍정적인 팀 정신과 가족정신을 조성한다.

8. 좀 더 적은 자원으로 좀 더 많은 성과를 낸다.

9. 열정적이고 결연한 태도로 임한다.

10. 겸손한 자세를 가진다.

  매년 노사가 만나 협상을 할 때 마다 ‘매출우선이냐, 복지우선이냐’ 서로의 의견이 먼저였고, 고객은 항상 세 번째로 그 다음이었다. 그런 면에서 재포스는 노사합의의 대안을 제시한다. 2010년 1월 재포스는 ‘포천’지에서 매년 선정하는 ‘일하기 가장 좋은 기업’ 15위를 차지했다. 이 말은 직원들도 기업에 만족한다고 해석할 수 있다. 
 

  소설 같은 재미와 더불어 유익함도 그득하다. 특히 저자 토니가 말하는 행복의 정의를 담은 제 7장 궁극의 목표는 놓쳐서는 안 될 대목이다. CEO인 저자가 다 미처 하지 못한 재포스의 모든 것을 알려준 온라인 자료(부록)도 좋은 참고자료이다. 기업가와 비즈니스맨에게 행복을 향한 상생(相生)의 길을 알려주고 창업을 준비하는 젊은이들에게는 훌륭한 바이블이 되어줄 책, 올해 절대로 놓쳐서는 안 될 책 중 하나다.

무너지는 JAL을 일으키는 老회장의 경영원칙!

이나모리 가즈오의 회계경영
이나모리 가즈오 지음, 김욱송 옮김 / 다산북스 / 2010년 8월

무너지는 JAL을 일으키는 老회장의 경영원칙! 

회계를 모르고 현대 경영은 없다! 

  2조 3220억 엔이라는 어마어마한 빚더미를 감당하지 못해 끝내 파산보호를 신청하고 법정관리에 들어간 일본의 대표 항공회사, 일본항공JAL. 일본은 골칫거리인 JAL의 CEO 자리를 누구에게 맡겨야 할지 고민했다. 당시 일본 총리였던 하토야마 유키오는 교세라의 이나모리 가즈오 전회장 밖에 없다고 판단, 그에게 도움을 청했다.

  이나모리 회장도 ‘JAL의 회생은 단순히 회사 하나 죽이고 살리는 차원이 아니라 일본의 자존심이 달려 있는 중대한 문제’라며 JAL의 경영정상화를 '조국에 대한 생애 마지막 봉사'라고 생각한다며 일체의 보수도 받지 않고 기꺼이 구원투수 역을 수락했다.

  지난 9월 도쿄지방재판소에 그는 대규모 구조 조정과 노선 감축 등을 골자로 한 JAL의 자구안을 제출했다. 2010년도에 641억엔의 영업흑자와 2013년에는 1175억엔의 흑자를 목표로 한다는 내용이었다. 파산의 벼랑 끝에 몰린 일본항공이 이나모리 가즈오 회장에 의해 서서히 살아날 조짐을 보이고 있다. 아니 그가 수렁에 빠진 일본을 건져내고 있다.  

   마쓰시타 전기의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 일본에서 가장 존경받는 3대 기업가, '살아있는 경영의 신'으로 불리는 이나모리 가즈오稲盛 和夫는 27세 때인 1959년 자본금 300만 엔으로 교토 세라믹(현 교세라)를 창업해 세계 100대 기업으로 키워낸 인물이다. 또한 1984년에는 다이니덴덴(현 KDDI)을 설립해 10여 년 만에 일본 굴지의 통신회사로 발전시켰다.

  그 후 창업 후 50년이 넘은 지금까지 매년 흑자를 냈고, 여러 차례 인수합병을 했지만 한 번도 잡음은 없었다. 일에 대한 그의 열정과 철학 그리고 투철한 장인정신이 이런 놀라운 성과를 가능하게 했다. 이나모리 가즈오는 회사 경영은 경영자의 경영 철학에 의해 결정된다고 여기고 모든 경영 판단은 ‘인간으로서 무엇이 옳은가’라는 원리원칙에 근거하여 실행해야 한다고 확신하고 있다.

<이나모리 가즈오의 회계경영>(다산북스)은 회계학을 통해 자신이 생각하는 회사 경영의 원칙과 기본적 사고방식을 설명한 책이다. 그는 이 책을 통해 ‘회계를 모르고 경영을 할 수 없다‘고 단언한다. 회계학 전문가가 아닌 경영자가 쓴 ’경영을 위한 회계학‘이란 점이 매우 흥미롭다. 원제목은 ’稲盛和夫の実学―経営と会計(2000), 이나모리 가즈오의 실학 - 경영과 회계’이다.  

 

   교세라를 창업했을 당시의 이나모리 회장은 경영의 경험은 전혀 없었던 27세의 기술자에 불과했다. 그런 그가 회계를 알았을 리 만무하다. 무식하면 용감하다 했던가? 그는 기존의 경영자를 위한 회계가 아닌, '기술자를 위한 회계’ 쪽으로 접근했다. 즉 회계는 기업이 이익 창출이라는 목표에 도달하는데 중요한 역할을 하므로 최대한 있는 그대로 기록해서 투명성을 높여야 한다는 것이다. 한편 그는 도리에 맞지 않거나 도덕에 어긋난 일을 행하면 결코 올바른 경영이 될 수 없다고 생각했다. 50년 경험을 통해 스스로 터득한 ‘경영을 위한 회계학의 7가지 실천원칙’에는 그만의 경영철학이 녹아 있다. 

 
 1. 현금을 바탕으로 경영하라. “계산은 맞는데 돈이 모자란다.”는 말을 하는데 이것은 현금 베이스가 아니라 결산상의 이익 베이스만으로 경영한 결과다(현금 베이스 경영의 원칙). 

 2. 일대일 대응을 고수하라. 경제활동에서 제품과 돈이 움직일 때 전표의 움직임도 반드시 동시에 일어나야 한다(일대일 대응의 원칙).

 3. 철저한 근육질 경영을 하라. 기업을 지속적으로 발전시키려면 기업을 인간의 몸으로 봤을 때 몸의 구석구석까지 피를 통하게 하고, 허영심의 군살이 없이 활성화 되어 있는 탄탄한 근육질을 지니게 해야 한다(근육질 경영의 원칙).

 4. 완벽주의를 추구하라. 애매함이나 타협을 용납하지 않고 모든 일을 세세한 부분까지 완벽하게 이루어내는 경영을 추구해야 한다(완벽주의의 원칙).

 5. 이중 체크로 회사와 사원을 지켜라. 여러 사람과 부서가 서로를 체크하고 확인하면서 일을 진행하는 엄격한 시스템을 만들어라(이중 체크의 원칙).

 6. 채산성 향상을 유지하라. 기업의 회계에서 이익이 나도록 원가를 계산하고, 비용과 이윤을 정하는 것은 기업의 가장 중대한 일이다(채산성 향상의 원칙).

 7. 투명하게 경영하라. 기업 경영에서 가장 중요한 것은 공명정대함이다. 그것을 보증하기 위해 경영을 모든 이의 감시 하에 투명하게 공개해야 한다(투명 경영의 원칙).

  이 원칙들을 이해하는 데 있어야 한 가지 유념할 것이 있다. 그것은 이나모리 가즈오 회장이 ‘기술자 출신’이라는 점이다. 다시 말해 기술자인 그가 마음 놓고 일(생산)에 전념하기 위해서는 한 눈에 들어오는 관리가 필요했을 것이다. 그래서 경영자가 따로 체크하지 않아도 시스템에 의해 인간의 행동을 규율하고 안팎으로 부정이 생길 수 없는 이처럼 투명하고 엄격한 회계원칙이 나온 것이다.

그 중에서 인상적인 것은 ‘일대일 대응의 원칙’이다. 경영활동에서 제품과 돈이 움직일 때 전표의 움직임도 반드시 일대일 대응을 유지해야 한다는 이 원칙은 ‘전표조작’을 원천적으로 차단한다. 물건이 움직이면 반드시 전표를 발행하고, 확인된 전표는 움직인다. 이렇게 되면 숫자는 사실 만을 나타내는 ‘실제’가 된다. 또한 부정을 방지하고 사내 도덕성도 높일 수 있다는 것이다.

  올바른 경영을 위해서는 회계방식도 바꾼다는 그의 생각은 신선한 충격이었다. 이나모리 회장의 책을 읽는 이유는 바로 이런 점 때문이다. 그는 수십 년 동안 경영하면서 축적된 생생한 ‘경영 노하우’를 기꺼이 후배들에게 알려줌으로써 시행착오를 덜게 한다. 또한 지금의 자리에 오른 그가 부단한 노력과 땀의 결실로 이뤄진 것임을 알게 한다.

  책의 말미에 있는 3부 ‘경영을 위한 회계학의 5가지 적용문답’은 그 보기 좋은 예이다. 이 부분은 이나모리 회장이 중견기업의 젊은 경영자들을 위해 주최하는 경영 아카데미 ‘세이와주쿠盛和塾’에서 나눈 회계상의 문제에 대해 ‘경영 카운슬링’을 해준 내용을 담았다. 문답 내용은 매우 구체적이어서 ‘회계원칙의 적용케이스’로 이해하기에 적절했다. 

  이 책에 담긴 많은 가르침 중에서 딱 한 가지만 배워야 한다면 ‘이나모리 회장이 말하는 가격의 정의’일 것이다. 그는 “가격 결정이 곧 경영이다.”라고 말했다. 물건이 팔려고 돈을 벌어야 회계도 가능한 것이 아니던가? 가격 결정은 단지 제품을 팔기 위해, 주문을 받기 위해라는 영업의 문제가 아니라, 경영의 사명을 결정하는 문제다. 가격은 판매자와 구매자 모두에게 만족을 주어야 하기 때문이다. 그는 가격결정은 경영자가 해야 할 가장 큰 일이라며 이렇게 말했다.

“장사를 할 때 가격을 싸게 하면 누구라도 팔 수 있다. 그러나 그것은 경영이 아니다. 고객이 납득하고 기쁜 마음으로 구매해주는 최대한의 가격, 그보다 싸면 얼마든지 주문을 받을 수 있지만, 그보다 비싸면 주문을 받지 못하는 ‘아슬아슬한 가격’을 찾아내야 한다.”

세일과 가격할인을 밥 먹듯 해서 제 값 주고 사는 소비자를 바보로 만드는 싸구려 기업인들이 꼭 새겨들어야 할 말이다.

실패도 수습도 빨리하는 게 성공 비결

성공은 하루 만에 잊어라
야나이 다다시 지음, 정선우 옮김 / 김영사 / 2010년 10월

실패도 수습도 빨리하는 게 성공 비결
 

  1984년 6월 설립된 유니클로(UNIQLO)는 ‘잃어버린 10년’으로 대표되는 일본의 장기 불황으로 얇아진 지갑에 몸과 마음이 얼어붙은 일본 국민을 보온성이 높고 가벼운 폴리플리스 제품들로 따뜻하게 지켜주어 든든한 ‘국민기업’이 되었다.

  야나이 다다시(柳井正)는 2002년 11월, 40대의 유능한 인재 다마즈카 겐이치에게 사장 자리를 물려주며 ‘50대에는 경영일선에서 물러나겠다’는 평소의 지론을 실천했다. 하지만 그는 채 3년이 되지 않아 다시 유니클로의 회장 겸 사장에 취임했다. 원인은 증수감익(增收減益), 즉 매출은 꾸준히 늘어나지만 이익은 오르기는커녕 감소했기 때문이다. 

  그는 유니클로가 안정성장을 지향하는 ‘대기업병’에 들었다고 판단했다. 이대로라면 결코 세계적인 기업, 혁신적인 기업이 될 수 없다고 본 것이다.

<성공은 하루 만에 잊어라>(김영사)는 야나이 다다시가 유니클로를 다시 맡은 2005년 이후의 ‘2기 경영사’를 직접 이야기한 책이다. 그는 취임과 동시에 안정성장의 대기업병에 든 유니클로를 재창업한다는 생각으로 사내 구조개혁을 위해 다양한 조치를 취했다. 

 

   우선 대기업 체질에서 고수익과 고성장의 혁신적인 기업 그룹으로 전환하고(재벤처화), 시장·상품·운영·인력·경영 등 다양한 방면에서 글로벌화를 추진하며(글로벌화), 기업의 인수와 합병을 통해 그룹 기업 가치의 극대화를 추구했다(그룹화). 이를 통해 최근 5년간 매출 90% 상승, 매장 수 3배 확장, 평균 영업이익률 15%라는 큰 경영실적을 기록했다.

  벤처정신으로 무장한 야나이 다다시는 기업가라면 작은 성공에 연연하지 않고 곧바로 다음 푯대를 향해 망설이지 않고 나아가는 강한 의지가 필요하므로, 성공을 ‘성공이라는 이름의 실패’라고 불러야 한다고 말한다. 가장 중요한 고객이 아직 만족하지 않았는데, 어떻게 기업이 작은 성공에 만족할 수 있느냐는 것이다. 

  야나이 회장은 실패에 대해 전작 <1승 9패>에서 “실패하더라도 회사가 망하지 않으면 된다. 실패할 거라면 빨리 실패를 경험하는 편이 낫다. 비즈니스는 이론대로, 계획대로 되는 것이 아니다. 빨리 실패하고, 빨리 깨닫고, 빨리 수습하는 것이 내 성공 비결이다”라고 말한 바 있다. ‘실패는 곧 수치’이므로 실패할 것 같으면 차라리 아무것도 하지 않는 편이 낫다고 생각하는 일본 사회풍토에서 이러한 그의 실패관은 거꾸로 성공의 비결이 된다. 

  이 책에는 유니클로의 중국 사업 실패와 성공, 신선한 채소와 과일을 판매하기 위해 설립한 FR Foods의 실패, 여성복 브랜드 ‘내셔널 스탠다드’ 등의 실패 등 다양한 실패들이 자세히 기록되어 있다. 스스로 ‘흙투성이가 되어 악전고투를 거듭한 기록’이라고 평가할 만하다.

  마쓰시타 고노스케와 피터 드러커를 존경해 일하면서 벽에 부딪힐 때마다 몇 번이고 이들의 저서를 반복해서 읽는다는 야나이 다다시. 2020년 세계에서 가장 혁신적이고 경영효율이 좋은 기업이 되어 매출액 5조엔, 경상이익 1조엔을 이룩한다는 그의 야심한 계획을 구체적으로 들을 수 있다. 아울러 세계 일류 조직으로 성장하기 위해 필요한 것들은 무엇인지 확인하게 될 것이다.