재테크의 기본적인 속성을 가장 잘 설명한 책!

부자가 되는 길 - 전 세계 재테크 고수들이 찾아서 읽는 최고의 명저
릭 에덜먼.박용석 지음, 이진원 옮김 / 위즈덤하우스 / 2008년 6월

재테크의 기본적인 속성을 가장 잘 설명한 책! 

  누군가 재테크 책을 추천해달라고 하면 서슴없이 추천하는 저자가 있다. 『한국의 젊은 부자들』을 쓴 박용석이다. 이 책은 2006년에 출간되었는데, IMF 이후 급성장한 청장년층의 부자들을 집중분석해 부자에 대한 새로운 패러다임을 제시했다. 투자자문회사에 근무하면서 대기업 직장인 평균연봉의 10배 이상을 소득세로 납부하고 있는 젊은 부자기도 한 저자는 『한국의 젊은 부자들』의 실천편인 『재테크의 99%는 실천이다』을 내기도 했다. 하지만 이 정도로는 그를 재테크 분야의 최고 전문가라고 말할 수 없다. 그가 돋보이는 분야는 부동산 경매이다. 연세대 법학과를 졸업하기도 한 저자는 해박한 이론과 실무를 겸비하고 있어 그가 쓴 책 『박용석의 부동산 경매 첫걸음』을 시작으로 한‘박용석의 부동산 경매 시리즈’는 부동산 경매를 시작하는 사람들에게는 거의 필독서로 통한다. 

  그 뿐 아니다. 유래없이 저금리시대에 돌입하여 주식은 물론 부동산 경기도 침체기를 걷던 2005년에 ‘이제 중국에서 벌어 한국에 돈을 모아야 할 때다. 지금이 바로 중국투자의 적기다!’ 라고 외치며 『지금 중국에 돈을 묻어라』라는 책을 펴 ‘중국주식 열풍’에 불을 지피기도 했다. 당시만 해도 글로벌 주식투자가 큰 인기가 없었는데, 외국계 투자회사에 근무한 저자는 이미 다년간에 걸친 중국투자를 통해 매년 큰 수익을 올리고 있었고, 심지어 직접 중국에 투자해 크게는 1000% 가까이 수익을 올리기도 했었다. 그래서 재테크 실전 노하우와 풍부한 사례, 과학적인 분석과 믿을 만한 정보 등을 담아 또 한 번 재테크 분야의 새로운 패러다임을 제시하면서 큰 화제를 낳기도 했다. 그는  2003년부터 부동산 경매에 관련된 책을 써 왔고, 이후로 20여 권의 재테크 책을 펴냈는데, 저자는 이제 막 사십 안팎에 있는 젊은 저자라는 점이 오히려 놀랍다.

책 『부자가 되는 길』은 보기 드물게 공저를 했다. 미국에서 유명한 재테크 전문가이자 강연자이기도 한 릭 에덜먼 Ric Edelman의 책 The Truth About Money(1996년 이후 3판을 찍을 만큼 유명한 재테크 분야의 고전)에 이제껏 자신의 재테크 기술과 투자 철학을 담아 함께 펴낸 책이다. 그는 이 책에서 단순히 돈 버는 방법만을 이야기하는 것이 아니라, 돈을 어떻게 운용해야 효율적이면서 높은 투자 수익과 연결시킬 수 있는지에 대해 매우 다양한 노하우를 전하고 싶었다고 말했다. 

 저자와의 인터뷰(yes24) : 바로가기

  저자가 말하는 재테크의 정의는 흥미롭다. 일반인들이 흔히 말하는 재테크는 ‘돈을 버는 기술, 돈을 관리하는 기술, 그리고 돈을 쓰는 기술’로 생각한다. 하지만 사전적 정의는 ‘보유자금을 효율적으로 운영하여 높은 이익을 얻는 기법’으로 재테크란 재무 테크놀로지financial technology의 준말(브리태니커 백과사전, 동아새국어사전)이다. 즉 사전적 의미의 재테크는 ‘이미 만들어진 자금을 활용하는 기술, 즉 돈을 관리하고 돈이 돈을 벌도록 하는 영역에 해당한다. 저자는 엄밀하게 말하면, 재테크란 ’돈을 활용해서 높은 수익을 얻는 기술, 즉 적은 돈으로 큰돈을 버는 기술‘이라고 설명했다. 그가 말하는 재테크에는 투자를 위한 저축은 포함되지 않았고, 개인적으로 직접 투자하는 방식에 초점을 맞췄다. 그래서 재테크에 성공하기 위해서는 끊임없는 공부와 실전투자의 경험이 필요하다고 강조했다. 

  이 책은 크게 다섯 가지로 구성되었다. 우선 재무설계를 해야 하는 이유에 대해 말하고, 부자가 될 수 있는 4가지 비결에 대해 말했다. 그리고 주식투자와 부동산으로 부자가 되는 방법, 마지막으로 최고의 재무전략인 부재활용법과 부채 탈출법에 대해 설명하고 있다.  

  저자는 우선 재산을 모으기 위해서는 우선 ‘꾸물거리지 말라’고 말한다. 하루라도 빨리 ‘투자’를 해야 한다는 것이다. 그 이유는 ‘복리의 마술’과 관련이 있다. 복리효과를 누린 대표적인 부자는 워렌 버핏을 들 수 있다. 워렌 버핏은 투자로 얻은 수익을 이익실현하지 않고(이익을 찾지 않고) 계속 원금과 합쳐 재투자하는 방식으로 복리효과를 톡톡히 봤다. 워렌 버핏은 40여 년 전에 약 1억 원으로 투자를 시작하여 복리효과로 현재 1조 2,123억 원의 수익을 거두었다고 한다. 이처럼 젊은 나이에 투자를 할수록 그리고 매년 투자 금액을 늘려갈수록 복리 수익은 놀랄 만한 결과를 만들어낸다. 부자들이 복리에 기반으로 투자를 하는 까닭은 바로 이런 돈의 비밀을 잘 알기 때문이다. 부자들이 말하는 ‘시간이 곧 돈’이라는 말도 바로 복리複利 때문이라는 것이다. 저자는 복리의 효과를 제대로 맛보려면 ‘투자기간을 가능한 한 길게, 그리고 투자는 가급적 빨리’해야 한다고 강조했다. 그리고 부자가 되는 4가지 비결을 다음과 같이 요약했다.  

<부자가 되는 비결>

1. ‘적은 돈’과 ‘긴 시간’의 만남

2. 일하고 저축하고 투자하라

3. 덜 쓰지 말고 더 많이 벌라

4. 땅보다 주식보다 인맥에 투자하라

  그는 우선 부를 만들 때 필요한 것은 ‘많은 돈’이 아니라 단지 ‘적은 돈’과 ‘긴 시간’이 필요하다고 말했다. 즉 투자 수익이 처음에는 미미하지만 시간이 길어질수록 기하급수적으로 늘어나고, 단 몇 %의 차이로도 결승점(65세, 70세 등)에서의 투자수익에는 커다란 차이가 생긴다는 말이다. 예를 들어 60세에 100억 원을 손에 쥐고 싶다고 할 때 주식시장의 연평균 수익률이 20%(삼성전자와 포스코 같은 국내 주식시장의 연평균 수익률의 절반)라고 놓고 계산해 보면 20세인 청년은 매달 5만 4,335원을 투자하면 되지만, 50세인 사람은 매달 2,614만 7,987원을 투자해야 한다는 계산이 나온다. 이 말은 50세인 사람은 20세인 사람보다 480배가 넘는 돈을 넣어야 60세가 되었을 때 100억 원을 만드는 게 가능해 진다는 뜻이다. 반면 5만 5천 원이 안 되는 20세 청년의 납입금은 시급 5천 원짜리 아르바이트를 단 하루(11시간) 일한 돈이다. 이 말은 젊은 시절의 몇 만원이 얼마나 큰 가치를 내재하고 있는지 역설하는 말이기도 하다. 

  두 번째는 ‘열심히 일하고, 일을 통해 수입을 늘리고, 그렇게 번 돈을 절약하면서 저축하고, 저축한 돈을 투자하는 것’이다. 저축을 하는 중요한 목적에는 ‘종자돈을 마련하기 위해서’이기도 하지만, 더 중요한 목적은 ‘장기적인 인내’를 연마하기 위해서다. 저축에서 배우는 ‘인내력’은 본격적인 투자에 앞서 중요한 역할을 한다. 존 템플턴은 ‘부는 저축에서 나온다’고 말했다. 종자돈 마련과 인내력을 키우기 위해 ‘저축’해야 한다. 그리고 어느 정도 종자돈이 마련되었다면 투자를 해야 한다. 투자를 한 이후에도 일과 저축은 지속해야 함은 물론이다. 이것이 핵심이다. 

  세 번째는 덜 쓰지 말고 더 많이 벌어야 한다. 이 말은 부자가 되는 것에는 ‘절약’만이 능사가 아니라는 말이다. 무조건 절약하는 것이 아니라 지출을 파악해야 한다. 내가 허투루 쓰는 돈이 없는가를 점검하는 것이 더 중요하다. 저자는 『한국의 젊은 부자들』에 등장했던 많은 부자들이 활용했던 방법으로 엑셀 프로그램을 활용해 개인별 가계부, 손익계산서, 대차대조표를 만들어서 사용할 것을 권했다. 

  마지막 네 번째는 땅보다 주식보다 인맥에 투자해야 한다. 인맥에 투자하는 것은 운이 들어오는 길목을 지키는 것과 마찬가지다. 운은 결국 사람을 통해 오기 때문이다. 저자는 인적 네트워크야 말로 부를 가져다주는 가장 강력한 무기 중 하나라고 말했다. 하지만 염두해야 할 것은 아무 사람이나 모두 인맥을 만드는 것이 아니라, 자신이 이루고자 하는 목표를 이미 달성한 사람, 또는 자신보다 나은 위치에 있는 사람들과 관계를 맺어야 시야와 능력이 넓어진다. 반면 가장 많은 영향을 미치는 가까운 친구 또는 애인 등은 방해물이 될 수 있다고 말했다. 이유인 즉 부자가 되기 위해 인맥을 쌓으려고 하는 바를 이해하지 못해 오해를 하거나 방해를 할 수 있다는 말이다. 투자의 기본적인 생각은 ‘남과 다른 길을 가는 것’이다. 저자는 ‘외로움은 부자가 되는데 필수적인 통과의례‘라고 강조했다.

  한편 저자는 남의 이야기를 듣고, 남이 만든 기업 분석보고서를 읽고, 남이 써놓은 신문기사를 읽고 투자를 하는 것은 자신의 소중한 돈을 다른 사람의 손에 던져놓는 것과 다르지 않다면서 경계했다. 그래서 주식투자에 있어서는 ‘직접투자’를 권장했고, 남의 이야기가 아닌 ‘자신만의 투자 기준’을 세워야 한다며 이것이 없다면 투자해서는 안 된다고 말했다. 자신만의 투자 기준을 세우는 원칙은 다음과 같다. 

첫째, 어떤 주식을 살 것인가? 투자자는 그 주식을 사는 타당한 이유를 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

둘째, 언제 살 것인가? 투자자는 왜 그 시점에 그 주식을 사는지를 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

셋째, 어떤 가격에 살 것인가? 투자자는 그 주식을 그 가격에 사는 것에 대해서 충분히 수학적 일리가 있음을 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

넷째, 어느 정도를 살 것인가? 투자자는 자신의 자금에서 왜 그만큼의 투자금액을 소비하여 그런 포트폴리오를 구성하려고 하는지 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

다섯째, 왜 보유하는가? 투자자는 그 주식을 팔지 않고 보유하고 있는 이유에 대해 수학적 근거를 들어 자신을 납득시켜야 한다.

여섯째, 언제 팔 것인가? 투자자는 자신의 보유 주식을 왜 팔려고 하는지에 대한 합리적인 설명을 할 수 있어야 한다. 

  저자는 어느 인터뷰에서 자신의 주식투자 방법중 한 가지를 설명한 적이 있는데, 그중 ‘20대 후반부터 매 월 수익의 일정부분을 떼어 삼성전자 주식을 꾸준히 사 모으고 있다’고 말한 바 있다고 말한 바 있다. 만약 지금까지 꾸준히 투자했다면 벌써 10년이 넘도록 투자하고 있는 셈이다. 그는 주식에 있어서는 워렌 버핏의 ‘가치투자를 내용으로 한 장기투자‘를 권장하고 있다. 

  재테크 관련 도서는 많이 읽어볼수록 좋다. 각 분야별로 정통한 여러 명의 저자들의 책을 읽어야 공통된 의견과 특별한 점을 찾아볼 수 있기 때문이다. 그리고 재테크 도서를 통해 주식의 ‘투자종목’이나 부동산 ‘투자처’를 찾아야겠다는 생각은 아예 하지 않는 것이 좋다. 아무리 빨리 읽는다고 해도 시기적으로 최소한 3개월의 시간이 경과되었기 때문이다. 재테크 도서를 읽고자 하는 목적을 저자가 투자에 앞서 무엇을 생각하고, 어떻게 생각하는지를 배우려고 할 때 큰 소득을 얻을 수 있다. 그런 점에서 이 책은 ‘재테크’에 대한 기존의 편견을 걷어주고 바람직한 ‘재테크’는 어떻게 해야 하는지 새로운 인식을 심어주었다. ‘돈’에 대한 기본적인 속성을 이야기한 책이 보도 섀퍼의 『돈』이라면, 이 책은 재테크의 기본적인 속성을 잘 설명해준 책이다.

다니엘 핑크, 미래형 인재의 6가지 조건을 말하다!

새로운 미래가 온다
다니엘 핑크 지음, 김명철 옮김 / 한국경제신문 / 2007년 1월

다니엘 핑크, 미래형 인재의 6가지 조건을 말하다!

  사람들은 예전처럼 더 이상 노스트라다무스와 같은 예견자에 기대지 않는다. 그 대신 복잡해지고 급변하는 오늘의 세상을 일러줄 사람들로 ‘미래학자’에 주목한다. 그들은 현재를 바탕으로 미래를 내다본다. 왜냐하면 지구촌에 일어나고 있는 동시대의 현실들이 어느 나라에서는 꿈같은 미래의 일이기도 하기 때문이다. 한 예로『퓨처파일』을 쓴 리처드 왓슨은 그의 책에서 대한민국이 IT 산업이 실생활에 적용된 정도를 들어 ‘미래국가의 전형’이라고 이야기한 바 있다. ‘미래학자’들은 Know-Where의 강자들이다. 그들은 세계에서 일어나는 물고기의 비늘 같은 사실들을 하나하나 모아 물고기, 어떤 종류의 얼마나 큰 물고기인지 전체적인 그림을 그릴 줄 아는 사람들이다. 우리가 이들 미래학자에게 귀를 기울이는 이유는 넘쳐나는 정보들을 감당할 수 없기 때문이고, 그들이 그리는 그림이 기가 막히게 맞아 떨어지기 때문이다. 

  앨빈 토플러에 이어 차세대 미래학자로 주목받고 있으며 얼마 전 열린 '2009 글로벌 서울포럼'에도 참석한 바 있는 다니엘 핑크Daniel Pink의 책 『새로운 시대가 온다A Whole New Mind 』는 새로운 미래에 갖춰야 할 인재의 조건을 제시한 책이다. 그는 이 책에서 미래는 좌뇌 중심의 논리적 능력, 컴퓨터와 같은 디지털 능력 등을 필요로 하는 정보화시대에서 우뇌 중심의 창조의 능력, 공감의 능력 등을 필요로 하는 하이컨셉의 시대로 옮겨 가고 있다고 주장했다. 

이미지 출처 : Flickr 

   이 책에서 주목해야 할 것은 크게 우뇌 중심의 ‘하이컨셉, 하이터치 시대’라는 개념과 ‘미래인재의 6가지 조건’ 두 가지이다. 이를 이야기하기 전에 저자는 왜 우뇌 중심의 시대인가에 대해 언급한다. 지금껏 인류를 이끌어 온 것은 좌뇌의 역할이 컸다. 그리고 우뇌는 좌뇌를 보조하는 역할에 불과하다고 믿었다. 이는 정치가와 학자, 변호사는 주류로 인정하고, 예술가들은 비주류로 취급한 역사와 맥락을 같이 한다. 하지만 최근의 뇌에 대한 이론은 이에 대해 다른 의견을 말하고 있다. 우뇌는 결코 좌뇌보다 열등하지 않고, 역할만 다르게 할 뿐이라는 것이다. 

이미지 출처 : http://johnfenzel.typepad.com/

 새로운 시대를 위한 좌뇌와 우뇌의 역할은 다음과 같다.   

- 좌뇌는 우리 몸의 오른쪽을 통제하며, 우뇌는 우리 몸의 왼쪽을 통제한다.

- 죄뇌는 순차적이고, 우뇌는 동시적이다.

- 좌뇌는 본문text 해석에 강하고, 우뇌는 문맥context 해석에 강하다.

- 좌뇌는 세부적으로 분석하고, 우뇌는 큰 그림을 그린다.

  저자는 이러한 뇌에 대한 인식의 변화는 세상의 변화에 맞물려 좌뇌 중심의 역사가 바뀌고 있다는 점을 주목한다. 그동안 간과되었던 우뇌의 기능이 좀 더 강화되는 사회가 도래했다는 것이다. 그렇다면 지금까지 주류로 자리매김했던 좌뇌 중심 사회의 핵심계층인 지식근로자들의 미래는 어떻게 될 것인가? 다니엘 핑크는 지식근로자들 역시 변화의 기로에 서 있는데 그 원인으로 풍요, 자동화, 그리고 아시아를 꼽았다. 

  공급이 넘쳐나는 풍요로운 오늘날 소비자는 그들의 감수성을 매혹시키는 무엇을 요구하기 시작했다. 그것은 바로 디자인이다. 디자인은 실용적이고 일상적인 물건을 ‘갖고 싶은’ 물건으로 만들었다. 풍요는 소비자들에게 아름다움이라는 우뇌적 사고를 고양시키고, ‘삶의 가치’를 살피게 했다. 또 다른 원인은 아시아다. 아웃소싱의 세계화는 좌뇌형 인간의 가치를 하락시키고 있다. 좌뇌형 업무들이 표준화되면서 비용이 저렴한 해외에서 처리가 가능해져 선진국의 화이트칼라, 좌뇌형 근로자들에게는 악몽이 되고 있다. 마지막으로 자동화다. 경영학의 구루인 톰 피터스Tom Peters는 “화이트 칼라 노동자들에게 소프트웨어란 정신적 업무를 수행하는 지게차와도 같다.”고 말한 바 있다. 소프트웨어의 상당수가 좌뇌의 업무의 대부분이었던 일상적인 업무들을 대신하면서 그들의 위치는 점차 좁아지고 있다. 수 천 달러가 드는 변호사 대신 ‘고급 온라인 이혼서비스 센터‘을 찾으면 단 돈 249불에 이혼을 할 수 있고, 회계업무를 대신하는 온라인 서비스회사도 있으며, 간단한 건강검진을 대신하는 온라인 프로그램도 있다. 이렇게 좌뇌형 사고의 중요성은 점점 줄어드는 대신 우뇌형 사고의 중요성은 상대적으로 증가하고 있다.

  다니엘 핑크는 정보화시대는 가고 ‘하이컨셉, 하이터치’의 시대가 도래했다고 말했다. 이 시대의 주인공은 바로 우뇌형 사고를 지닌 사람들, 즉 창작자나 예술가처럼 다른 사람에게서 감정적 공감을 이끌어내는 능력을 지닌 사람들의 시대가 온 것이다. 하이컨셉은 예술적, 감성적 아름다움을 창조하는 능력으로 트렌드와 기회를 감지하고, 훌륭한 스토리를 만들어내는 능력을 말한다. 하이터치는 공감을 이끌어내는 능력이다. 인간관계의 미묘한 감정을 이해하고, 한 사람의 개성에서 다른 사람을 즐겁게 해주는 요소를 도출해 내는 능력이다. 

우뇌형 인간의 진화과정을 설명하는 다니엘 핑크. 43세의 미래학자, 놀랍지 않은가?이미지 출처: Flickr 

   그렇다면 좌뇌형 중심사회를 살고 있는 우리는 이러한 변화에 어떻게 대응해야 할까? 저자는 좌뇌형 사고로는 부족하다며 자유롭게 우뇌형 사고를 할 수 있도록 하이컨셉, 하이터치 재능을 연마해야 한다고 강조했다. 그러면서 우리가 앞으로 준비해야 할 재능으로 6가지를 꼽았다. 바로 디자인, 스토리, 조화, 공감대 형성, 유희, 의미부여로 이들을 ‘미래인재의 6가지 조건’이라 불렀다. 

  첫째는 디자인Design이다. 디자인Design은 양쪽 뇌를 사용하는 새로운 사고의 가장 대표적인 지능이다. 또한 아웃소싱하거나 자동화하기 어려운 하이컨셉의 핵심능력으로 점점 경쟁우위를 부여한다. 그리고 물질적 풍요의 시대에 차별화를 내세울 수 있는 수단이다. 디자인이란 이제 기본적인 비즈니스의 필수 교양이므로, 디자인이라는 언어를 읽고 쓸 줄 알아야 한다. 월등한 기능으로는 부족하다. 디자인으로 어필하고 호소해야 한다. 

  둘째는 스토리Story다. 인간은 타고난 이야기꾼이다. 정보화 시대를 이끈 것이 팩트fact라면 하이컨셉 시대에는 스토리story가 대신할 것이다. 우리 시대의 삶은 정보와 데이터로 넘쳐나고 있기에 강력한 메세지를 쏟아내는 것만으로는 부족하다. 하이컨셉 시대는 팩트들을 한데 엮어 문맥context과 감성적 임펙트를 제공하는 능력인 스토리텔링 능력을 높게 평가한다. 스토리는 정보, 지식, 문맥, 감정 등을 하나의 치밀한 패키지로 압축하기 때문이다. 스토리는 디자인과 더불어 차별화와 경쟁우위를 창출할 것이다.

  셋째는 조화symphony다. 오늘날 가장 많이 요구하는 능력은 '분석'이 아니라 '통합' 이다. 즉 큰 그림을 볼 수 있고 새로운 전체를 구성하기 위해 이질적인 조각들을 서로 결합할 수 있는 조화로운 능력을 요구한다. 작곡가가 교향악을 쓰는 것처럼, 오케스트라의 지휘자처럼 흩어진 조각들을 모아 하나의 패턴을 잡아내고 이를 통합시켜 완전히 새로운 것을 창조해 내는 것이다. 바로 ‘큰 그림을 보는 능력’이 필요하다. 이 능력은 아웃소싱하기 어렵고 자동화하기도 어렵다. 이러한 사고는 리더들이 넘쳐나는 정보의 홍수 속에서 의미 있는 트렌드를 추출해 내고 미래에 대한 전략적인 사고를 가능하게 한다. 

  넷째는 공감empathy이다. 인간은 하품과 같이 공감할 수 있는 타고난 재능을 가지고 있다. 공감은 디자인과도 연관이 있고, 조화와도 연관이 있다. 공감하는 능력은 먼저 다른 사람의 시선으로 볼 줄 알고, 다른 사람의 심장으로 느낄 줄 아는 능력이다. 내가 공감하는 것을 포함해 공감을 이끌어내는 능력이 필요하다. 정보가 풍부하고 분석적인 도구가 발전한 세계에서 논리만으로는 부족하다. 다른 동료들의 마음을 알고, 이해하고, 배려할 줄 아는 공감하는 능력은 또 다른 차별화를 만들 수 있다. 공감은 지성의 일탈도 아니고, 지성으로 향하는 유일한 길도 아니다. 지성과 공감이 서로 동조하는 가운데 균형을 맞출 수 있는 사람이 크게 성공하는 시대가 올 것이다.

  다섯째는 놀이play다. 놀이는 일이나 사업적인 측면에서는 물론 개인적으로 충만한 삶을 위해서도 중요하다. 진지함으로는 부족하다. 게임, 유머, 즐거움을 지닌 인재가 필요하다. 이런 요소는 이제 필수가 되었다. 게임은 공감 능력을 만들어내고, 유머는 큰 그림을 감지하는 능력을 만든다. 그리고 웃음은 공감을 전달하는 비언어적 의사소통 방식으로 통한다. 이들은 창의성과 생산성, 그리고 협동성을 이끌어낼 수 있는 큰 힘을 지녔다. 

  마지막으로 의미meaning다. 미국의 저널리스트인 그렉 이스터브룩Gregg Easterbrook은 “물질에 대한 욕구에서 삶의 가치에 대한 욕구로의 이동은 역사상 가장 큰 규모로 진행되고 있으며, 우리 시대에 가장 주된 문화적 발전으로 인식될 것이다.”고 말한 바 있다. 풍요로운 물질 사회의 다음은 행복을 추구하고 유쾌한 삶을, 좋은 삶을 지향하게 했다. 의미의 추구는 우리를 살게 하는 원동력이자, 오늘날의 세상에 어울리는 요체이다. 이러한 의미를 발견하는 능력 역시 하이컨셉 시대에 필요한 재능이다. 

 

이미지 출처: http://www.informl.com/2009/02/ 

마지막으로 다니엘 핑크는 미래를 준비하는 이들에게 자신의 일을 주의 깊게 관찰하면서 스스로에게 던져봐야 할 세 가지 질문을 이야기했다. 그러면서 이 질문은 앞으로 우열을 판가름하는 기준이 될 것이라고 말했다.  

1. 해외에 있는 사람이 이 일을 더 싸게 할 수 있는가?

2. 컴퓨터가 이 일을 더 빨리 할 수 있는가?

3. 풍요의 시대에 비물질적이며 초월적인 욕구를 만족시키는 상품이나 서비스를 제공하는가?

   저자의 세 가지 질문은 스스로에게 ‘나는 아직도 좌뇌형 중심의 일을 하고 있는가?’를 묻는 질문이고, 그 답은 ‘미래 인재의 6가지 조건’ 속에서 찾으라는 말일 것이다. ‘디자인과 감성, 그리고 디자인이 살 길이다‘고 외치는 오늘을 볼 때 2005년에 발간된 이 책은 다니엘 핑크의 깊은 통찰력을 대표한다. 많은 사례와 함께 제시된 저자의 혜안은 오늘의 요구들은 이제 시작에 불과하다는 것을 알게 해 준다. 아이러니컬한 것은 ’법관, 의사‘등 우리가 가장 선호하는 직업군은 ’이론과 논리의 좌뇌族 ‘이라는 점이다. 우리는 과연 미래를 제대로 바라보고 있으며, 제대로 준비하고 있는가 다시 한 번 돌아보는 기회를 준다. 놀라운 책이다. 이 책에서 그가 바라보는 미래는 마치 오늘날의 현실과 손을 잡고 함께 걸어가는 듯 했다. 

허브 코헨의 『협상의 법칙』보다 더 훌륭한 협상 책!

고집불통의 NO를 YES로 바꾸는 협상 전략
윌리엄 유리 지음, 이수정 옮김 / 지식노마드 / 2008년 12월

허브 코헨의 『협상의 법칙』보다 더 훌륭한 협상 책!

  영업에서 “영업맨은 거절을 밥으로 먹고 사는 직업이다”라는 말이 있다면, 협상에서는 “협상은 노No로부터 시작 된다”는 말이 있다. 시장에서 콩나물을 사도 ‘한 주먹’ 만 더 달라 말라 실랑이를 펼쳐야 물건 사고 파는 맛이 나듯이, 협상에서도 상대의 No라는 말을 들어야 협상하는 맛이 나는 법이다. 만약 큰 뜻 없이 가격을 대충 불렀는데 상대가 주저하지 않고 Yes 해버린다면, 팔았든지 샀든지 ‘좀 더 싸게 혹은 비싸게 말할 껄 그랬나’ 싶어 뒷맛이 영 개운하지지 않기 때문이다. 하지만 현실에서 상대가 일언지하에 “No”라고 외친다면, 주눅이 들거나, 협상하고 싶은 마음이 싹 사라져 버리는 것 또한 사실이다. 이럴 땐 어떻게 해결해야 할지 참 난감해진다. 이럴 때는 책 『고집불통의 No를 Yes로 바꾸는 협상전략』을 읽어보는 것은 어떨까? 원제는 Getting Past NO (Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation) 로 대립구도의 협상국면을 협력국면으로 돌리는 기술을 이야기한 협상 분야에서 매우 유명한 책이다. 

 

   하버드 로스쿨 협상 연구 책임자인 윌리엄 유리William Ury가 쓴 이 책은 15년 전 초판이 출간된 이래 지금껏 전 세계적으로 500만 부 이상 팔린 협상 분야의 베스트셀러다. 협상분야의 대표작으로 알려진 허브 코헨의 『협상의 법칙』이 협상의 정의와 협상에 임하는 자세와 방법들을 알려주고 있어 원론적 성격이 강하다면, 이 책은 협상 상황에서 꼭 만나게 되는 No의 상황을 어떻게 Yes로 바꾸는가에 대해 설명하고 있어 각론적 성격을 띤다는 점에서 차별성을 갖는다. 특히 협상부분에 있어 중요하고 민감한 상대들 즉, 가정에서 부부간의 싸움, 부모와 자녀의 의견 충돌 그리고, 직장생활에서는 상사와 부하직원의 의견 충돌, B2B 영업에서의 기업 간의 구매결정, 나아가 사회적으로는 국가적 의견 대립 상황을 예를 들고 있어 실제감과 흥미를 더 했다. 

 

    저자는 우선 ‘협상에서의 승리할 수 있는 법’은 서로의 입장이 아니라 협상을 통해 얻으려는 이해관례를 중심으로 협상을 이끌어가야 한다고 말했다. 상대를 이겨야 하는 적으로 여길 것이 아니라, 서로가 갖고 있는 문제점에 대해 공동으로 대처해 해결하는 방식 즉 공동문제 해결방식Joint Problem Solving을 택해 그것을 풀도록 노력해야 한다는 것이다. 다시 말해 서로의 의견차에 대해 각자의 걱정, 욕구, 두려움, 희망 등을 먼저 규명해서 이해관계를 충족시킬 수 있는 바람직한 옵션을 모색할 때 보다 효율적이고 우호적인 분위기에서 서로가 만족할 만한 합의를 이룰 수 있다고 보았다. 

  쌍방이 만족하는 합의에 이르기 위해 염두에 두어야 할 다섯 가지 중요한 사항은 다음과 같다. 

 이해관계 - 입장은 돈이나 계약관계처럼 내가 원하고 말로 표현할 수 있는 것들이다. 반면 이해관계는 니즈needs나, 욕구, 관심사, 두려움, 열망 등 입장을 갖게 만드는 보이지 않는 동기를 말한다. 예를 들어 내가 회사에서 연봉인상을 요구하고 있다면 내 입장이 임금인상이라면 이해관계는 갑자기 이사를 하게 되어서다. 회사가 상대의 이해관계를 안다면 임금인상대신 ‘사원주택’을 공급하는 방안을 찾아볼 수 있다.

 옵션 - 서로가 이해관계를 명확히 하는 이유는 이해관계를 충족시켜줄 창의적인 옵션을 만들어내기 위해서다. 옵션이란 가능성 있는 합의안 또는 합의안의 일부분을 말한다. 위의 예로 본다면 ‘사원주택 공급’이 옵션에 해당한다. 서로에게 이득을 줄 수 있는 옵션을 창조하는 것은 협상가에게 주어진 가장 멋진 특권이다. 유능한 협상가는 파이를 있는 그래도 나눠먹지 않는다. 먼저 파이를 최대한 크게 부풀릴 방법을 찾는다.

 기준 - 옵션에 도달하는 과정을 각자의 고집이 아니라 독립적이고 공정한 기준에 의거해서 이끌어 간다. 독립적인 기준은 무엇이 공정한 해결책인지 평가하는 잣대이다. ‘사원주택 공급’의 예를 든다면 과거의 선례나, 관련 규정 등을 살펴 그것을 근거로 기간과 적정성의 임대료를 제시한다면 양보했다고 생각하는 대신, 서로가 공정하다는 판단이 드는 해결책을 찾을 수 있다.

 대안 - 모든 협상이 언제나 합의에 이르는 것은 아니다. 협상의 목적은 배트나BATNA; Best Alternative To a Negotiated Agreement 즉, 합의하지 못했을 때 내가 꺼낼 대안카드보다 합의를 통한 결과가 낫게 하기 위해서다. 그러므로 확고한 대안을 가지고 있으면 협상에서 유리한 위치를 차지할 수 있다. 위의 연봉협상 경우라면 ‘경쟁업체가 높은 연봉으로 스카웃 제의’를 했었다면 이는 유리한 대안이 될 수 있다. 

 제안 - 훌륭한 제안을 내놓기 위해서는 나의 배트나(대안)보다 이해관계를 더 잘 충족시켜줄 옵션을 선택하는 것이 좋다. 이는 가능한 한 공정한 기준을 바탕으로 평가하는 것이 좋다. 

 

   이렇게 준비했음에도 불구하고 현실에서는 강경한 입장, 강한 불만, 공격적인 힘 겨루기 등에 의해 시간과 감정이 소모되면서 협상이 무산되기 쉽다. 이런 고집불통의 No를 돌파해 Yes로 돌리는 전략을 저자는 다음과 같이 다섯 가지 과정으로 구분했다. 

  1. Don't React : Go to the Balcony (반사적으로 반응하지 마라 : 발코니로 나가라) 

어려운 상황에 맞닥뜨렸을 때 합리적인 생각을 거치기도 전에 즉각적으로 반응하며 반사적으로 거부하게 된다. 이런 반사적 반응은 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있다. ‘이에는 이, 눈에는 눈‘이라는 식으로 상대의 반응에 대해 그에 상응하는 극단적인입장(되받아치기)을 보이거나, 협상 결렬을 의식해 차라리 상대의 의견을 따르거나(양보하기), 아예 상대하기 어려운 사람이나 조직과 관계를 끊어버리는 것이다(단절하기). 

그러나 반사적으로 반응하면 결국 작용과 반작용의 비생산적인 악순환의 고리가 만들어지게 된다. 이를 끊어버려야 한다. 발코니(먼 곳)로 갔다고 상상하고, 제 3자가 되어 쌍방의 갈등을 차분하게 평가할 수 있게 해라. 잠시 말을 멈추고 침묵해라. 그리고 이전에 한 말을 음미해 보면서 대화의 속도를 늦추라. 생각할 시간이 더 필요하다면 휴식시간을 가져라. 그리고 중요한 결정은 즉석에서 내리지 마라. 협상에서 가장 큰 적은 바로 나 자신의 성급한 반응이다. 나중에 후회할 양보를 하는 사람은 다름 아닌 나 자신이기 때문이다. 

  2. Don't Argue : Step to Their Side (논쟁하지 마라 : 상대의 입장에 서라)

상대를 무장해제시켜라. 이 말은 상대가 갖고 있는 적대적인 감정을 풀어준다는 의미다. 상대의 편에 서서 상대의 주장, 감정, 능력, 입장을 인정하자. 그리고 가능한 한 동의해주자. 내가 할 수 있는 가장 쉬운 양보는 상대의 말을 경청하는 것이다. 사람은 누구나 이해받고 싶은 강한 욕구를 갖고 있다. 이 욕구를 만족시켜 준다면 협상의 흐름을 바꿀 수 있다. 이 상황에서 경청하기란 결코 쉽지 않지만 인내심과 성실한 자세로 집중해 줘라. 상대를 인정하는 가장 분명한 형식은 ‘사과’이다. 그리고 “예, 말씀하신 것에 일리가 있습니다.”라는 식으로 상대의 말에 자주 ‘예스’라는 표현으로 또한 가급적 ‘하지만’이라는 표현을 ‘그리고’를 써서 대답하라. 자기 말을 경청하는 사람의 말을 경청하기는 어렵지 않다. 그러므로 나의 의견을 제대로 피력하기 위해 우호적인 협상 분위기를 조성해야 한다. 

  3. Don't Reject : Reframe (거부하지 마라 : 게임의 틀을 바꿔라)

상대에게 대답을 가르쳐주려고 애쓰지 마라. 적절한 질문을 던지기만 하면 그 문제를 통해 상대는 많은 것을 배우게 된다. 가장 효과적으로 틀을 바꾸는 유일한 방법은 문제 해결형 질문을 하는 것이다. 상대가 자시에 대해 더 많이 말할 수 있도록 “왜 그렇게 생각하십니까?”, “무엇이 문제일까요?”, “걱정하시는 것이 무엇입니까?” 등과 같은 질문으로 격려하라. 그리고 “왜 안돼죠?”라는 질문으로 간접적으로 질문해 대답을 듣고, “이렇게 하면 어떨까요?”라는 질문으로 옵션에 관한 토론에 참여시켜라. 

고집불통의 No를 돌파하는 전략에서 전환점은 게임(협상)을 각장의 입장에서 선 거래에서 공동문제 해결의 틀로 바꾸는 순간이다. 게임을 바꾸는 열쇠는 게임의 틀을 바꾸는 데 있다. 틀을 바꾼다는 것은 상대가 하는 말을 전부 받아들이고 그것을 문제 해결을 추구하는 방향으로 전환시킨다는 의미이다. 

  4. Don't Push : Build Them a Golden Bridge (몰아붙이지 마라 : 황금의 다리를 놓아주라)

쌍방의 이해관계를 규명하고 합의를 위한 옵션을 만들었다면 본격적인 협상에 들어갈 준비를 마친 것이다. 하지만 여전히 상대가 나의 제안에 흥미를 보이지 않거나, 애매하게 말을 하거나, 합의한 내용을 취소하려는 등 여전히 No인 상태를 만나게 된다. 그럴 때는 보통 자신의 아이디어가 아닐 때, 이해관계가 아직 충족되지 않았을 때, 체면을 잃을까 두려울 때, 너무 중요한 문제이거나 생각보다 빠르게 진행될 때 취하는 행동이다. 이럴 때는 해결책을 찾아내는 데 상대를 적극적으로 참여시켜 나의 해결책이 아닌 상대의 해결책이 되도록 만든다. 이것을 황금의 다리를 놓아준다고 표현한다. 

황금의 다리를 놓아준다는 말에는 상대에게 합의안을 도출해 내는 과정에 상대를 동참시킨다는 뜻이고, 돈과 같은 물질적인 이해관계를 넘어 다른 사람의 인정과 독립을 추구하는, 눈에 보이지 않는 욕구까지 이해하려고 노력한다는 것을 뜻이다. 그리고 상대가 처음의 입장에서 물러설 때 체면을 잃지 않게 도와주겠다는 의미이고, 상대가 합의안을 승리의 소감을 발표하듯 공개할 수 있도록 도와준다는 의미이기도 하다. 구체적인 방법은 이렇다. 상대의 아이디어를 구하라. 그리고 건설적인 비판을 요청하라. 상대에게 먼저 선택권을 주어 상대의 체면을 살려 주어라. 

  5. Don't Escalate : Use Power to Educate (전투로 확대하지 마라 : 파워를 이용해 상대를 교육하라)

황금의 다리를 놓아주어 최고의 해결책을 찾았음에도 불구하고 상대는 마치 자신이 승리를 쟁취할 것처럼 생각해 마지막까지 No라고 말할 수 있다. 이럴 때는 파워를 이용해서 상대가 이기는 유일한 길은 협상의 파트너 모두가 승리하는 윈윈 게임을 통하는 방법뿐임을 상대에게 가르쳐줘야 한다. 이때도 공손한 상담자의 자세를 잃지 말자. 상대에게 합의에 이르지 못했을 때 일어날 결과에 대해 알려줘라. 그리고 내가 갖고 있는 대안을 보여주어 다시 확인시키고, 제 3자의 세력을 이용해 상대를 무력화시켜라. 그러면서도 마지막까지 상대가 해결책을 찾아내어 결정한 것처럼 유도하라. 

  이러한 협상의 다섯 과정의 핵심은 상대를 존중하는 마음이다. 상대를 밀어붙어야 할 대상(적)으로 생각하는 것이 아니라 설득해야 할 ‘사람’으로 보는 마음이다. 결국 협상에 임하는 나의 목표는 상대를 이기는 것이 아니라 설득하는 데에 있는 것이다. 이러한 생각은 마주보고 대립하는 협상을 옆으로 나란히 앉아 협력해서 문제를 풀어가는 일종의 게임으로 바꾸는 힘을 갖는다. 그래서 협상에서 상대가 ‘노No’라고 말했다고 해서 협상이 끝난 것이 아니라 협상의 시작은 바로 노No에서 시작되는 것이다. 

 

    우리는 협상에 앞서 많은 준비를 한다. 협상하고자 하는 대상에 대한 정보를 수집하고, 협상자가 누구인지 어떤 배경의 어떤 이력을 갖춘 사람인지 조사한다. 무엇보다 상대가 가지고 있는 치명적인 약점을 찾아 마지막엔 그곳에 집중 공략할 채비를 마친다. 과연 이길 수 있을까? 상대 역시 나와 비슷한 정보수집과 조사를 했을 터이기에 채 준비를 하지 못했다면 불리할까 그 정도로는 협상에서 이길 수 없다. 특히 동등한 관계가 아닌 갑甲과 을乙의 관계에서는 자칫 수를 잘못 썼다가는 협상 자체가 결렬되어 밉보이거나 괴씸죄 등이 적용되어 오히려 더 큰 손해를 입을 수도 있다. 

  그래서 저자의 말대로 처음부터 협상이란 승부가 아니라 함께 협력해서 문제를 풀어가야 할 게임으로 여겨야 할 것이다. 서로가 파이를 좀 더 많이 갖기 위해 처절한 전투를 치루기보다 서로 협력해서 파이를 좀 더 키워서 서로 만족한 만큼 나눌 수 있도록 하는 이른바 ‘상생의 장場’으로 만들어야 한다. 앞으로 협상에 앞서 준비를 할 때는 하나 더 추가해야 할 준비가 바로 이러한 ‘마음의 준비’가 아닐까? 진심으로 그러한 마음으로 협상에 임해서 서로의 마음이 통한다면 보이지 않던 해결책도 찾아낼 수 있을 것이다. 가장 중요한 것은 협상은 한 번으로 끝나는 것이 아니라는 점이다. 나중에 나타난 협상의 결과가 나빴다면 더 이상 나와는 상대하지 않을 것이고, 다른 이들에게도 나에 대한 혹평을 할 것이다. 그렇기 때문에 협상은 쌍방이 보다 긴밀한 관계를 만들기 위한 교두보가 되어야 한다. 협상을 전투에서 승리하는 결판의 장으로 생각했다면 미국의 부동산 왕으로 알려진 도널드 트럼프 같은 협상의 대가는 탄생하지 못했을 것이다. 『협상의 법칙』에서 좀 더 깊이 있는 협상능력을 알고 싶다면 일독을 권하고 싶다. 

이기주의자는 모두 행복한 사람이다?!

행복한 이기주의자
웨인 W. 다이어 지음, 오현정 옮김 / 21세기북스 / 2006년 4월

이기주의자는 모두 행복한 사람이다?!

  사람들은 행복하고 싶어 한다. 행복을 위해 일하고, 행복을 찾아 여행을 떠난다. 하지만 행복은 돈으로 살 수도 없고, 만질 수도, 볼 수도 없는, 마음으로 느끼는 감정의 대상이란 걸 잘 알기에,  사람이 십인십색이듯 저마다 느끼는 행복은 서로 달라서 ‘행복이란 이것이다’라고 명쾌하게 답을 내지 못한다. 정작 내 속에 있는 그것을 찾지 못하고, 누리지 못해 전전긍긍한다. 어떤 것이 행복일까? 어려운 문제다. 이렇게 생각해 보면 어떨까? 행복의 반대말인 불행을 내 마음 속에서 모두 털어낼 수 있다면 남는 것은 행복이 아닐까? 무엇인가 불행요소가 있어서 행복하지 못하다면 그것을 없애면 될 것 아닌가? 

  심리학자인 웨인 다이어Wayne Dyer가 쓴 책 『행복한 이기주의자』는 불행하다고 생각하는 사람들에게 ‘불행요소’를 털어낼 수 있는 방법을 제시한 후 그 속에서 행복을 찾으라고 말하는 책이다. 20여 년 전에 출간된 이 책은 전 세계적으로 1,500만 권이 팔렸고, 지금도 스테디셀러로 독자들에게 깊은 사랑을 받고 있는 책이다. 저자는 한 번 뿐인 ‘내 삶’을 행복하기 위해서는 나의 감정을 통제하고, 나를 위해 오늘을 즐겁게 사는 길이 행복에 이르는 길이라고 말했다. 

 

   내 의지대로 살 수 있는 삶은 시행착오를 겪겠지만 나름 훌륭한 삶이 될 것이다. 그러나 쉽지도 않고, 가능성도 낮다. 알게 모르게 스스로를 믿지 못하기 때문이다. ‘내가 실제로 감당해낼 수 있을까’ 하는 걱정, 불안, 미심쩍음, 그리고 ‘다른 사람에 대한 열등감’ 등이 수시로 내 삶에 개입하고 있음을 알기 때문이다. 하지만 어짜피 내가 이 세상에 머무는 동안은 소중한 내 삶이 아니던가? 내 삶이 행복하려면 하루하루 즐거워야 하지 않겠는가? 그렇다면 내가 원하는 대로 내 삶을 살 수 있다면, 즐거워지고 그럼 행복한 것이 아닐까? 저자 웨인 다이어는 그렇게 삶을 사는 사람이 똑똑한 사람이라고 말했다.   

“똑똑한 사람들은 신경질을 내지 않는다. 스스로를 통제할 수 있기에 똑똑한 사람들은 의기소침해지기보다 행복을 선택하는 법을 알고 있다. 삶의 문제에 ‘대처’하는 방법을 알고 있기 때문이다. (중략) 당신이 진정 똑똑한 사람인지 아닌지는 힘겨운 상황에 부닥쳤을 대 기분을 어떻게 다스리기로 작정했느냐에 따라 가늠할 수 있다.” (18 쪽)

  사람은 누구나 태어나면서부터 ‘생로병사’의 고통과 ‘희로애락’의 감정을 안고 태어난다. 다시 말해 우리에게는 살아있는 동안 금전에 의해, 노화에 의해, 병에 의해, 사고와 재해에 의한 어려움을 결코 피할 수 없다. 사람들은 이렇듯 어쩔 수 없이 부딪힐 수밖에 없는 어려운 상황을 그저 순순히 받아들여 화를 내거나, 두려워하거나, 증오하면서 불행해 한다. 저자는 똑똑한 사람, 즉 행복을 선택할 줄 아는 사람은 이러한 어려운 상황에 겪는 감정은 ‘선택 의지가 들어가 있는 반응’임을 안다고 말했다. 그리고 감정을 통제할 수 없다는 그릇된 통념은 논리를 통해 깨뜨릴 수 있다고 보았다.  

 

“나는 내 생각을 통제할 수 있다.

내 감정은 내 생각에서 비롯된다.

따라서 나는 내 감정을 통제할 수 있다.”

    ‘나는 내 감정을 통제할 수 있다’는 말은 이 책을 이해하는 데 있어 가장 핵심적인 사항이다. 그리고 우리의 삶을 사는 데 있어서도 중요한 진리이기도 하다. 이 진리를 설명하기 위한 예를 들어 보자. “에이, 쓸데없이 비는 왜 이리 아침부터...”, “오늘따라 왜 이렇게 차는 막혀서...”, “지하철에 사람은 왜 이렇게 많은 거야?” 우리는 거의 매일 아침 출근길이면 화를 내거나, 투정을 부린다. 하지만 아무리 불평을 해 봐야 변할 것은 없다. 날씨는 내가 어찌할 수 없는 자연의 섭리이고, 혼잡한 교통은 내가 그 시간대에 서 있기 때문이다. 지금의 상황을 헤쳐 나가는데 아무런 보탬이 되지 않는다. 하지만 매일 반복되는 상황 마다 화를 내고 불평을 하는 사람이 있는가 하면 그냥 그러려니 하는 사람이 있는 사람이 있다. 이들이 ‘자신의 감정을 통제하는 사람’이다. 저자는 스스로의 감정에 대한 책임은 본인에게 있기에 그것을 인식하고 바꾸겠다고 결심만 한다면, 다른 식으로 생각할 수 있다고 말했다.

  기존의 관념을 바꾼다는 것은 물론 쉬운 일이 아니다. 하지만 ‘생각을 바꿀 수 있다‘는데 바꾸는 것이 힘들다고 굳이 화를 내고, 두려워하고, 괴로워할 건 없잖은가? 지금까지 내가 갖는 생각 역시 습관이라면 ’몸에 익숙해 질 때까지‘ 바꾸는 수고는 필요한 것이다. 이에 더해 또 하나 익혀야 할 것은 현재, 즉 ‘지금 이 순간’을 살아가는 법이다. 

특히 저자는 우리는 ‘현재’를 깎아내리는 문화 속에 살고 있다고 말했다. 미래에 대비하라, 뒷일을 먼저 생각하라, 쾌락주의자가 되지 말라, 내일을 생각하라, 은퇴를 준비하라 등 우리는 끝도 없이 미래를 위해 현재를 희생하도록 강요당하고 있다. 막연한 미래를 위해 ‘현재’를 고생시키고 있는 것이다. 그 막연한 미래가 어느덧 현재가 되면, 우리는 또 다시 미래를 위해 오늘을 희생하고 고생시키기에 결국 우리가 꿈꾸는 행복은 붙잡을 수 없게 되는 것이다. 저자는 끝난 과거나 아직 오지 않은 미래는 현재를 기피하기 위한 가장 평범하면서도 가장 위험한 생각이기에 잊고, 자신이 가진 현재의 순간에 행복을 느끼라고 말했다. 결론적으로 행복한 사람이 되기 위해서는 내 감정은 내가 충분히 통제할 수 있고, 온전히 내게 주어진 현재에 행복하겠다고 마음먹어야 한다.  

 

   자, 다시 한 번 체크해 보자. 나는 행복한 사람이 되고 싶다. 행복한 사람은 ‘내 감정은 내가 충분히 통제할 수 있고, 온전히 내게 주어진 현재(오늘)에 행복하겠다’고 결심한 사람이다. 그렇게 결심했는가? 그럼 다음 아래에 있는 열 가지를 지키기로 결심하자. 이 책에서는 이것을 ‘열 가지 자기사랑(법)’이라 불렀다.  

<열 가지 자기 사랑법> 

-먼저 자신을 사랑한다

-다른 사람의 눈치를 보지 않는다

-자신에게 붙어 있는 꼬리표를 뗀다

-자책도 걱정도 없다

-미지의 세계를 즐긴다

-의무에 끌려다니지 않는다

-정의의 덫을 피한다

-결코 뒤로 미루지 않는다

-다른 사람에게 의존하지 않는다

-화에 휩쓸리지 않는다

    ‘열 가지 자기사랑(법)‘의 내용은 우리가 흔히 갖는 감정의 오류들(저자는 ’오류 지대Erroneous Zones’라 불렀는데, 이 책의 원제목이기도 하다)이 무엇이고, 이들을 극복하기 위해 우리가 선택해야 하는 결심들에 대해 자세하게 설명하고 있다. 우리가 흔히 말하는 ‘오만 가지 걱정과 근심, 그리고 괴로움’이 모두 설명된 것 같다. 이들에서 벗어나기 위한 결심들은 구체적이고 명확하다. 주요 핵심들을 간단히 살펴보자.

  먼저 자신을 사랑한다 - 자신을 사랑하지 않기에 우리는 칭찬을 거부하고, 다른 사람에게 공을 돌린다. 타인 중심적으로 말을 하고, 자신의 의견에 대해 ‘그렇지?’ 검증 받으려 한다. 그리고 자신에게 인색하다.

자신을 사랑하는 법은 다음과 같다. 타인의 사랑과 호의에 대해 의심 대신 기쁘고 고맙게 받아들인다. 진심으로 사랑을 느끼는 사람이 있으면 솔직하게 고백하고, 그 가슴 떨림을 감당한 데 대해 스스로를 격려해준다. 나 자신에게 한턱낼 줄 알고, 즐길 만한 활동이나 단체에 가입한다. 질투하지 않는다. 

  다른 사람의 눈치를 보지 않는다 - 다른 사람의 눈치를 보는 사람은 타인 때문에 자신의 입장이나 신념을 바꾸고, 호감을 사기 위해 비위를 맞춘다. 반대의견에 우울해하고, 수긍하지 않는 말에도 찬성이나 동조를 한다. 뭔가 하고 싶은 일이 생기면 자신에게 중요한 사람에게 허락을 받고, 어떤 일마다 사과를 한다. 걸핏하면 고의로 늦거나 남의 주의를 끌기 위해 삐딱하게 행동한다.

다른 사람의 눈치를 살피지 않는 방법은 다음과 같다. 누군가 내게 반대의견을 내면 “너 화났구나. 너는 내가 이런 식으로 생각하면 안 된다고 생각하니?“ 라고 반문한다. 마음에 들지 않는 조언이라도 고마워한다. 다른 사람과 생각이 다르거든 반대 의견을 내도록 노력한다. 내 의견에 ‘반대의견’이 있는 것을 당연하게 생각한다. ”그렇지, 안 그래?“ 등 다른 사람에게 내 생각을 검증하는 일을 그만둔다. 내가 한 말에 대해 변명하지 않는다. 말을 되도록 아낀다. 

  자신에게 붙어 있는 꼬리표를 뗀다 - 스스로를 규정하는 ‘꼬리표’를 붙이는 사람들은 이렇게 말한다. 나는 수학, 언어에 약해. 나는 요리, 스포츠에 서툴러. 나는 내성적이고 신경질적이고, 겁이 많아. 나는 운동신경이 없고 몸이 둔해. 나는 매력이 없고, 못생겼고, 평범해. 나는 정리를 잘 안 해서 칠칠치 못해. 나는 건망증이 있고, 무책임해. 나는 제 멋대로야. 나는 원래 그래.

나를 규정하는 꼬리표를 내던지는 방법은 다음과 같다. “난 예전에 000(꼬리표)라고 생각했어.”등 과거시제를 사용한다. 그런 말투를 사용하지 않겠노라고 주위에 선언한다. 미리 겁을 먹고 지금껏 한 번도 해본 적이 없거나 서투른 일을 찾아 그것을 실행에 옮긴다.

  자책도 걱정도 없다 - 자책하거나 걱정하는 사람은 이렇다. 자신이 한 일 또는 하지 않은 일 때문에 생긴 결과를 과거 때문이라고 생각하고, 자신의 행위에 대한 책임을 다른 사람에게 돌리기 위해 사용한다. 그리고 부모님이나 사회, 그리고 직장은 우리에게 자책감과 걱정을 하도록 키우는 경향이 있다.

자책감을 없애기 위한 방법은 다음과 같다. 이미 끝난 일은 아무리 자책감을 가져봐야 과거는 바뀌지 않는다는 것을 기억한다. 만약 자책감이 든다면 현재 내가 회피하고 있는 일이 무엇인지 자문해 본다. 누군가 자책감을 자극해 조종하려 들면 이제와는 다른 방식으로 적극적으로 대응한다. 그리고 자책감이 생길 수밖에 없다고 판단되는 어떤 일을 스스로 해 본다.

걱정을 털어내는 방법은 다음과 같다. 현재는 미래에 대해 집착하고 있을 때가 아니라 충실하게 살아야 할 때라는 점을 명심한다. 걱정은 터무니없다는 사실을 인정한다. 자신의 걱정시간을 점점 줄여 나간다. 걱정이 있거든 서슴없이 말한다. 걱정이 생기거든 그 걱정이 생길 최악의 상황이 무엇이고, 그 일이 일어날 가능성은 어느 정도 인지 생각해 본다.  

 

    미지의 세계를 즐긴다 - 새로운 것을 꺼리는 사람은 이렇다. 언제나 똑같은 스타일의 옷을 입고, 한결같은 논조의 신문을 읽으며 상반되는 견해는 받아들이지 않는다. 제목만 다를 뿐, ‘그 나물의 그 밥’인 영화들만 보고, 싫어도 늘 하던 일만 계속한다. 자동차나 명품 사회적 지위를 상징하는 것을 얻기 위해 애쓰고, 처음 보는 사람들과 익숙하지 않은 주제에 대해 이야기하길 주저한다.  

미지의 것에 맞붙기 위한 방법은 이렇다. 늘 새로운 것에 도전한다. 하는 일 모두에 이유가 있어야 한다는 생각을 접는다. 약간 모험을 위해 일상의 틀에서 탈출해 본다. ‘나는 못해’라며 회피해온 일들을 시도해 본다. ‘최선을 다한다‘는 말 대신 ’나에게 중요한 것을 선택하고 열심히 해 본다‘고 마음먹는다. 어떤 일에 고의적으로 실패해 보고 별 다를 바 없음을 깨닫는다. 

  의무에 끌려 다니지 않는다 - 의무에 끌려 다니는 사람은 이렇다. 모든 것이 정해진 자리에 있어야 하고, 특정 음식에는 특정 음료가 어울린다고 생각한다. 신앙심이 깊지 않고 내심 싫어하면서도 종교 의식에 참석하고, 잠잘 시간이 되면 졸리지 않아도 잠자리에 든다. 모든 지시사항을 따르려 하고, 책을 읽을 때도 처음부터 끝까지 읽으려 한다. 어디든 배우자와 함께 가려고 하고, 모든 일에 ~하는 법 같은 책을 참고한다.

의무에 끌려 다니지 않는 방법은 다음과 같다. 내가 다른 사람들에게 얼마나 많은 규칙을 강요하고 있는지 살펴본다. 자신은 어떤 규칙은 따르지 않기로 했노라고 다른 사람에게 알린다. 다른 사람들이 나에게 떠맡긴 역할을 버린다. 다른 사람을 화제로 대화하지 않는다. 다른 사람이 변하기를 기다리지 않는다. 내가 선택한 불행은 남의 탓이 아니라 내 행위의 결과라는 사실을 명심한다. 누군가 다른 사람에 대해 비난하면 ‘비난받이’가 되지 않는다. 

  정의의 덫을 피한다 - 정의를 부르짖고 공평해야 한다고 주장하는 사람들은 이렇다. 톱스타들이 돈을 많이 번다고 불평하고, 규칙을 위반하다 걸리면 재수 없이 걸렸다고 말한다. 누군가 호의를 베풀면 반드시 갚아야 하고, 사랑한다고 고백을 받으면 즉시 대답해야 한다고 생각한다. 의무감으로 성관계를 하고, 모든 일에는 일관성이 있어야 한다고 생각한다. 논쟁이 생기면 옳은 사람이 이기고, 틀린 사람이 져야 한다고 생각하고, 멋대로 행동하기 위해 ‘불공평’ 타령을 한다. 받은 선물과 같은 가격대의 선물을 해야 직성이 풀린다.

더 이상 정의만을 고집하지 않는 방법은 다음과 같다. “나는 너와 달라서 못하겠다”고 단언한다. 다른 사람의 행동에 나의 감정을 즉시 개입시키지 않는다. 화가 나도 ‘내가 화내면 저 부당함이 사라질까’ 생각해 본다. “불공평해”라는 말을 “운이 나빴어” 혹은 “그랬으면 더 좋았을 걸”하고 말한다. 대놓고 비교하는 말을 하지 않는다. 선물을 받았거든 빚이라고 생각하지 않는다. 또 내가 받은 선물의 값어치에 휘둘리지 말고, 지출 규모를 잡는다. 

  결코 뒤로 미루지 않는다 - 뒤로 미루는 사람들은 이렇다. 더 이상 벌전이 없다고 생각되는 직장을 계속 다니고, 데면데면해진 관계에 매달린다. 술, 약물, 흡연 등 중독 문제를 해결하지 않고, 생색 안 나는 일은 차일피일 미룬다. 변화를 싫어하고, 피곤하다는 말을 습관처럼 한다. 걱정스럽고 성가신 일에 부딪힐 때 몸이 아프고, 호감을 느끼는 사람에게 접근하기를 두려워한다.

무엇이든 행동으로 실천하기 위한 방법은 다음과 같다. 지금 당장 미뤄왔던 일을 해 본다. 그래서 ‘괜히 미뤄왔다’고 깨닫는다. 시간을 정해 미뤄오고 있는 일에만 전념해 본다. 잠자리에 들 때까지 피곤에 자신을 내주지 않는다. “아마, 좋겠어, 바랐는데”같은 말은 더 이상 하지 않는다. 

  다른 사람에게 의존하지 않는다 - 의존형 인간의 증상은 다음과 같다. 모든 일을 배우자의 허락을 받고, 남의 개인생활을 침해한다. 다른 사람들의 말, 느낌, 생각, 행동에 상처를 입거나, 배우자의 성공과 기쁨은 곧 내 것이라고 느낀다. 결정을 내리기 전에 항상 조언을 구하고, 인정을 받지 못할까봐 어른 앞에서 행동을 자제한다. 자신의 행동에 대해 끊임없이 거짓말을 꾸며댄다.

자립을 선언하기 위한 방법은 다음과 같다. 나에게는 다른 사람을 행복하게 만들 책임이 없다는 사실을 명심한다. 부모, 배우자, 상사, 자녀 등 나를 지배하고 있는 사람들을 고의적으로 피하지 않는다. 의무감을 느끼는 사람에게 꼭 찾아가야 하는가 생각한다. 의존적 역할에서 벗어날 수 있는 결정을 내린다. 경제적 독립을 한다. 나를 지배하고 있는 사람들 곁을 떠난다. 버릇이 어떤 일에 대한 이유가 될 수 없다는 점을 명심한다. 

  화에 휩쓸리지 않는다 - 화를 잘 내는 사람들은 대부분 이렇다. 배우자나 아이들, 사랑하는 사람, 친구에게 모욕적인 말을 하거나 빈정대고, 물리적 폭력을 행사한다. “~ 때문에 화가 나서 미치겠다”고 습관적으로 말하고, 악담을 자주 한다. 화를 내면서 떼를 쓰거나, 냉소를 보내거나 빈정대며 싸늘하게 대한다.

화를 이기는 방법은 다음과 같다. 화를 내는 것을 뒤로 미루려고 노력한다. 화를 내려고 할 때 신호로 알려달라고 허물없이 지내는 사람에게 도움을 청한다. 화를 냈을 때의 일을 기록해 본다. 화를 내버렸다면 시인하고 화를 내지 않겠다고 말한다. 

 

    요약된 내용 속에는 ‘내 자신’이 얼마나 많이 들어있는지를 알 수 있었다. 이는 곧 내 감정을 내가 제대로 통제하지 못했었다는 이야기고, 그만큼 오늘의 행복으로부터 멀어져 있었다는 것을 뜻했다. 감정도 습관에서 비롯된 것이라 어느 것이 ‘내 감정’이었는지, 그리고 어느 감정이 가장 익숙한 지도 알 수 있었다. 사실 ‘행복’이란 게 무엇인가 하는 질문에 무엇이라고 정의할 수 없었다. 그저 막연히 ‘잘 먹고, 잘 입고 잘 사는 것’이라고 대답하지 않았을까? 이 책을 통해 행복이란 ‘마음이 괴롭지 않은 것’임을 짐작하게 했다. 현재를 사는 내가 괴롭지 않다면 행복한 것이었다. 행복은 멀리 있는 것이 아니라 내 속에 있던 것이다. 

  책을 읽는 내내 느낄 수 있었던 것은 저자는 무리의 바깥에 있었다는 점이다. 그는 괴로워하는 사람의 무리 바깥에서 이렇게 말했다. “왜 자신을 괴롭히면서 살지? 나처럼 이렇게 살아봐. 그럼 행복해 질꺼야.” 저자는 독자들에게 ‘이기주의자가 되라’고 말하지 않았다. 하지만 왜 행복한 이기주의자일까? 저자가 제시하는 바대로 살게 된다면 남의 눈에는 ‘이기주의자’로 보이기 때문일 것이다. 자신의 의견을 명확하게 밝히고, 제 내키는 대로 산다면 남들은 그를 일러 틀림없이 ‘이기주의자’라 할 것이다. 하지만 저자는 이렇게 말할 것이다. “개의치 말아라. 당신을 비난하는 그들은 행복할 줄 모르는 바보들이니까. 당신이 이기주의자로 보일지 모르지만 당신이 행복해 한다면 곧 그들도 당신을 닮으려고 할 것이다. 그들 역시 행복해지고 싶어 하니까.” 오늘을 행복하게 살고, 온전히 나답게 살고 싶다면 놓쳐서는 안 될 책이다.

창의력이 넘치는 글로벌 기업의 성공비결에는 '그룹 지니어스'가 있었다!

그룹 지니어스 Group Genius - 1등 조직을 만드는 11가지 협력 기술
키스 소여 지음, 이호준 옮김 / 북섬 / 2008년 1월

창의력이 넘치는 글로벌 기업의 성공비결에는 '그룹 지니어스'가 있었다!

  전구는 토머스 에디슨이 발명하지 않았다. 전신電信은 새뮤얼 모스가 발명하지 않았다. 우리가 알고 있는 사실을 뒤집는 위의 엉뚱한 세 문장을 완벽한 문장으로 만들려면 한 단어를 끼워 넣어야 한다. 바로 ‘혼자’이다. 그렇다. 전구는 토머스 에디슨 혼자서 발명하지 않았고, 전신 역시 새뮤얼 모스가 혼자 발명하지 않았다. 혼자가 아니라고? 그림이나 사진, 혹은 지금까지 세상에 전해지는 이야기에는 이들이 발명한 것으로 나와 있지만 사실은 그를 도왔던 수많은 사람(조수, 스텝)들의 아이디어와 협력이 있었다. 이를 설명할 적절한 예로 비행기를 발명한 라이트 형제를 들 수 있다. 비록 라이트 형제가 역사적 위대한 인물로 인정받고 있지만 실제로 비행기록을 갖고 있을 뿐, 당시의 비행기는 많은 결함과 부족함이 있었다. 오늘날 우리가 타고 나는 비행기는 보이지 않는 협력과 개선을 통해 만들어졌다. 그럼 형제 중에서 비행기를 만든 사람은 누굴까? 윌버 라이트는 이렇게 말했다.  

“어릴 때부터 우리 형제는 함께 생활하고, 함께 놀고, 함께 일했으며, 무엇보다도 함께 생각했다. 장난감도 항상 우리 두 사람의 공동 소유였다. 우리는 서로의 생각과 열정까지도 공유했다. 따지고 보면 우리가 이루어낸 모든 것은 대화와 제안, 그리고 토론의 결과물이었다.” (그룹 지니어스, 23 쪽)

  오늘날 세계적으로 선풍적인 인기를 끌고 있는 ‘아이팟’을 살펴보자. 아이팟을 ‘스티브 잡스’가 만들었을까? 결코 그렇지 않다. 스티브 잡스는 모호한 개념의 아이디어 즉, ‘지금 시장을 점령한 MP3를 대체할 만한 최고의 인터페이스를 갖춘 차세대 뮤직플레이어를 만들어 볼까?’라는 생각만은 제공했을 것이다. 아이팟을 만든 것은 스티브 잡스가 아니라, 그가 고용한 애플의 직원들과 아웃소싱한 실력자들이었다. 다시 말해 ‘스티브 잡스의 아이팟’이 아니라 ‘애플 사람들의 아이팟’이라 불러야 제대로운 답이라 할 수 있다. 말장난으로 밖에 생각되지 않는 입씨름으로 글을 시작한 이유는 바로 ‘창의력이란 혼자의 머리에서 나오는 것이 아니다’는 말을 하고 싶었기 때문이다. 

  지금 세상을 놀라게 하고 뜨거운 사랑을 받고 있는 제품이나 서비스는 한 명의 세계적인 천재가 통찰력을 발휘하여 생각해 낸 것이 아니다. 혁신Innovation은 그룹에 속한 사람들, 즉 다수의 협력이 낳은 통찰력에 의해 만들어진 것이다. 혁신은 언제나 생각과 의 견을 자유롭게 주고받는 과정에서 발생하는 번득이는 통찰력을 통해 이루어진다. 협력은 곧 창의력이다. 다시 말해 혁신은 한 명의 지니어스Genius가 아닌 그룹 지니어스Group Genius에 의해 탄생하는 것이다. 이것이 소개하는 책 『그룹 지니어스Group Genius』의 핵심이다. 

 저자인 워싱턴 대학교 심리학과 교수 키스 소여Keith Sawyer는 창의성에 관한 기존의 믿음, 즉 한 명에 의해 창의성이 비롯된다는 믿음은 신화에 불과할 뿐, 창의력은 협력을 통해 이뤄지고, 이전에 다른 사람들의 아이디어들에 많은 영향을 받은 일종의 혁신의 결과물이라고 보았다. 집단 천재성性 이라 해석할 수 있는 그룹 지니어스는 협력이 창조적 힘을 자극하여 혁신을 이끌어낸다고 말했다. 재즈 밴드의 젬 세션은 종종 연극에 비유된다. 카메라에 담긴 영상을 보여주는 영화와 달리 연극은 회를 거듭하지만 사실 매 회마다 다르다. 연극배우의 표정이 다르고, 분장이 다르고, 기분이 다르기 때문에 ‘똑같은 연극’을 만들 수 없는 것이다. 재즈 밴드의 젬 세션도 마찬가지다. 젬 세션은 악보가 없이 즉흥적으로 멜로디와 그루브를 만들어낸다. 기본적인 멜로디의 포맷만 있을 뿐 연주자들은 그날의 멜로디와 표정 등에 맞춰 호응해가며 아름다운 선율을 만들어낸다. 불가능할 것 같은 이 상황은 실제상황이고, 그들로 하여금 ‘협력’이 만들어내는 ‘창의성’의 본보기를 볼 수 있다. 뉴욕의 오르페우스 챔버 오케스트라의 경우는 마에스트로가 없이 리허설과 연주를 하고 있는데 이 또한 좋은 예다. 

 

  저자는 창조적으로 혁신하는 팀이 가지고 있는 7가지 핵심적인 특징에 대해 다음과 같이 정리했다.   

1. 혁신을 위한 충분한 시간을 갖는다

2. 상대의 이야기에 귀를 기울인다

3. 서로 조언하며 아이디어를 발전시킨다

4. 아이디어의 의미를 서둘러 규정하지 않는다

5. 새로운 문제를 발견하는 데 탁월하다

6. 끊임없이 아이디어를 내놓는다

7. 작은 아이디어에서 출발한다

    실리콘밸리에 있는 세계적인 디자인 그룹 IDEO나 구글Google, 특수섬유 고어텍스Gore-tex로 유명한 고어 앤드 어소시에이츠 등은 그룹 지니어스의 대표적인 사례 기업들이다. IDEO는 직원이 아이디어를 제안하면 다른 직원들이 여기에 즉시 피드백을 해주는 방식을 채택하고 있다. 필요한 인원이 모여 신속한 정보공유와 피드백을 해주고, 프로젝트가 완성되면 다시 해체된다. 이들은 직원들은 하나의 팀 혹은 다수의 팀에 소속되어 프로젝트를 완성시킨다. 구글이나 3M같은 혁신적인 기업들의 구성원들은 업무시간의 10%를 자신의 새로운 아이디어를 개발하는 데 투자하도록 허용하고 있다. 

  기업은 구성원들에게 충분히 아이디어를 내고 서로 피드백을 하며 프로젝트를 실현시키는 환경을 제공해줌으로써 혁신적인 아이디어들이 자연스럽게 아래로부터 위로 올라가는 것이 가능하게 한다. 이들에게도 팀장이 있고, 부서장이 있다. 하지만 팀장은 아이디어를 제공한 신입사원이 맡을 때도 있다. 그들에게 직위는 중요하지 않다. 다만 프로젝트를 위한 선험적 경험을 가진 선배들이 ‘코칭’을 함으로써 프로젝트가 원활하게 운용될 수 있도록 도와주고 있다. 21세기의 직원관리 시스템의 화두가 ‘코칭’이라면 직원 모두를 ‘창의적 인재’로 거듭나게 하는 시스템은 ‘그룹 지니어스’라는 결론이 도출된다.

  이 책에서는 수많은 사례를 동원해 기업에서 일어난 혁신의 케이스들이 천재적 인재 한 명에게서 나온 것이 아니라 다수의 협력망에 의해 이루어지고 있음을 보여줘 ‘유토피아적 발상’이 아님을 재확인시키고 있다. 저자는 오늘날의 혁신 경제에서는 임시로 꾸려진 소규모 팀이 업무를 진행하고 있으며 이해관계가 첨예하게 대립하는 만큼 상황을 예측하기 어렵다면서 이렇게 경쟁 지향적이고 빠르게 변화하는 첨단기술로 무장한 비즈니스 환경에서 미래의 조직은 ‘그룹 지니어스’를 통해 움직일 것이라고 말했다. 그렇다고 해서 이들이 100% 그룹 지니어스로 움직이는 것은 아니다. 업무시간의 80%는 여전히 공식적으로 계획된 프로젝트에 참여하면서 나머지 부분을 서로 모여 ‘그룹 지니어스’를 형성한다.  

  이렇게 팀원들이 하나 되게 하는 비결에는 미하이 칙센트미하이의 ‘플로flow'즉, 몰입이 가능하기 때문이다. 플로(몰입)를 잠시 설명하면 플로에 진입할 수 있는 네 가지 조건을 충족시켜야 한다. 우선 자신의 능력에 걸맞은 일에 도전할 때다. 너무 벅찬 일을 맡으면 좌절하게 되고, 너무 쉬운 일을 맡으면 지루해져 금방 싫증을 느끼게 된다. 두 번째 조건은 목표가 명확할 때다. 세 번째 조건은 목표를 달성하기 위해 끊임없이 피드백이 이루어질 때다. 마지막 네 번째 조건은 목표에 완전하게 집중할 때다. 

 

    몰입의 조건을 살펴보면 그룹 지니어스의 특징과 결합됨을 알 수 있다. 혁신적인 아이디어가 나오면(도전할 목표), 팀원들이 뭉쳐 신속한 정보제공과 피드백(의견교환)을 해주고, 적절한 시간을 그곳에 몰입할 수 있도록(집중)해주고 원래대로 돌아간다. 플로는 혼자만이 아니라 사람들이 대화를 통해 플로를 경험하고 결국 창의력을 이끌어낸다. 그렇다면 그룹 지니어스는 그룹 플로를 가능하게 하는 셈이다. 그룹 지니어스를 통한 그룹 플로의 대표적인 수단은 ’브레인스토밍brainstorming‘이다. 브레인스토밍을 위한 기본 원칙은 첫째, 비판은 금물이다. 비판적인 목소리는 창의성을 가로막은 핵심요인이기 때문이다. 둘째, 자유분방한 분위기를 조성한다. 셋째, 질보다는 양이 우선이다. 넷째 결합과 개선을 통해 양을 질로 진화시킨다. 

이미지: 디자인 그룹 IDEO의 브레인스토밍 회의 모습 

  오늘날 기업을 꾸준히 발전시키고 나아가 장수기업을 가능하게 하는 유일한 방법은 ‘혁신’을 통해서다. 혁신이 있기 위해서는 기업 내에 창의적 인재를 필요로 하는데, ‘일당 백’의 창의적 인재는 신화에서나 찾을 수 있다. 만약 있다고 하더라도 또 하나의 권력조직이 되어 상명하달의 구조로 만들어지기 때문이다. 다수의 창의적 인재를 확보하기 위해서는 ‘그룹 지니어스’를 이뤄야 함을 위에서 살펴보았다. 또한 그룹 지니어스는 그룹 플로를 가능하게 해 서로의 피드백을 통해 아이디어가 창의력으로 거듭날 수 있음을 확인하였다. 저자는 기업의 목표가 창의성과 혁심을 얻는 것이라면, 그룹 플로를 가능하게 하기 위해 다음과 같이 구성해야 한다고 보았다.   

- 그룹에 중요서이 떨어지는 업무를 맡기지 마라. 먼저 사람들이 독립적으로 할 수 있는 일을 맡긴 후에 할 수 있는 일을 맡겨라. 복합적이고 즉흥적인 업무를 할 때 그룹을 활용하라.

- 꼭 필요한 인원으로 그룹을 구성하면 게으름을 피우거나 생산 차질이 일어나는 현상을 막을 수 있다.

- 브레인스토밍 체제를 효과적으로 운영하는 방법과 생산 차질이나 사회적 억제가 발생하지 않도록 하는 방법을 아는 진행자를 활용하라.

- 복합적이고 예기치 않은 혁신은 대개 혁신적인 그룹에서 일어나므로 그룹차원의 적절한 보상이 이루어져야 한다.

- 그룹이 휴식시간을 자주 가질 수 있도록 조정하고 그룹 활동과 개인적인 업무 활동을 교대로 할 수 있도록 배려하라.

- 다양한 성향을 지닌 그룹을 통해 혁신을 이끌어내려면 서로 부족한 부분을 채워줄 수 있도록 구성원들을 구성하라.

- 대인관계가 원활하고 그룹에 소속된 사람들과의 교제와 협력을 즐기는 구성원들이 더 높은 성과를 올린다. (105 - 106 쪽)

  신입사원들이 입사 전에 OJT를 하면 사원들을 몇 개의 팀으로 나누고 해결할 과제나 프리젠테이션을 하곤 한다. 미흡하나마 정해진 시간 안에 작은 ‘성과’를 내는데, 이 모습은 ‘그룹 지니어스’의 형태를 띠고 있음을 알 수 있다. 하지만 그들이 조직에 속하게 되면 바닥에 있는 물이 스폰지에 흡수되듯 조직 내로 스며들고 만다. 더 이상의 창의력은 찾아볼 수 없다. 왜 그럴까? 직위에 관련된 상명하달식의 조직체계 때문이다. 조직에서도 ‘브레인스토밍’을 실시하지만 창의력 있는 아이디어가 배출될 수 없는 이유는 ‘사회자’는 주로 상사이거나, 혹은 이들이 부하직원들의 아이디어를 ‘지적하고, 무시하고, 비판하기 때문’이다. 만약 그렇지 않더라도 ‘자유로이 의견을 교환할 수 없는 분위기’를 조성하기 때문이다. 다시 말해 누군가 멘토의 역할을 하면서 ‘멘토링’을 한다면, ‘코칭’은 이뤄질 수 없다는 말이다. 그룹 플로라는 방법론에 앞서 직장상사들은 ‘코칭’을 한다는 마음가짐으로 부하직원들로부터 해답이 도출될 수 있을 때 까지 그들을 독려하고 지켜보는 자세가 필요하다. 

  그룹 지니어스는 조직을 넘어선다. 그룹 지니어스는 협력망을 넓혀 고객에까지 미치기도 한다. 구글의 탄생이 좋은 예이다. 구글은 내부에 정보를 쌓아두는 대신 수천 명의 자원자들이 만들어낸 협력망에서 그룹 지니어스가 나온다고 믿고 이를 수용하기로 결정했다. 구글의 유명한 검색 알고리즘은 바로 웹 이용자들과 함께 그룹 지니어스를 통해 만들어진 것이다. 위키토피아는 어떤가? 마이크로소프트에 대항해 개발 소스를 오픈한 리눅스는 어떤가? 아이팟 역시 개발 소스를 오픈해 다양한 유저들이 소프트웨어를 개발하게 하고 인기 있는 소프트웨어를 다음 버전의 아이팟에 등록한 사례 등은 조직을 넘는 그룹 지니어스가 이뤄짐을 확인 할 수 있다. 이 모든 것은 인터넷과 이메일 때문이었다. 저자는 앞으로 이들의 기술적 발전이 이뤄지면서 긴밀한 커뮤니케이션 네트워크는 더욱 증가할 것이라고 말했다. 

  기업마다 혁신을 강조하고, ‘창의적인 인재‘가 필요하다고 말하고 있지만, 그 본질을 잘못 이해해 창의적 역량을 ‘직원의 탓’으로 돌리고 있다. 하지만 위에서 살펴본 바와 같이 조직 시스템의 변화 없이 ‘창의적인 인재’를 만들어내기는 결코 쉽지 않다. 기업을 포함해 나아가 창의력이 필요한 곳은 어디든 ‘그룹 지니어스’라는 통찰력이 활용되어야 한다. 혁신을 이루기 위한 '창의력‘을 필요로 하는 개인 혹은 기업이 있다면 꼭 읽어야 할 책이다.