결코 사람은 혼자가 아니다

내 인생을 바꾼 29통의 편지 - 스물아홉, 이제는 아무도 가르쳐주지 않는 마지막 인생 조언
후쿠시마 마사노부 지음, 유윤한 옮김 / 21세기북스 / 2011년 9월

책을 손에 들자마자 목차를 살펴보았다. 책 제목을 보고 목차엔 분명 29통의 편지글이 있을 거라고 예상했기 때문이다. 보기 좋게 나의 예상은 틀리고 말았다. 29통의 편지는 과연 뭘까?  이야기 속의 주인공인 스물아홉 살의 영업사원 토오 츠요시에게 보내온 편지 속에는 과연 어떤 비밀이 숨어 있는 것일까?

                                                                                         

 


 

일본의 유명 베스트셀러 작가인 후쿠시마 마사노부는 지금까지 5000회에 걸쳐 20만 명이 넘는 청중들에게 강연회를 진행했고 또한 수년 간 지인들에게 용기를 북돋아주기 위해 2200통의 격려 엽서를 보냈다고 한다. 직장인들이 스물아홉 살이라는 특별한 시기를 지나며 겪는 성장통을 그는 이 책에서 스토리텔링의 형식으로 실감나게 그려내고 있다. 

 

이야기의 무대는 어느 자동차 부품 제조회사이다. 주인공 토오 츠요시는 입사 7년차 사원으로 현재 영업부에서 근무 중이다. 어릴 적 미니카를 수집하는 게 취미였던 29살의 총각이다. 건성으로 회사에서 일하기 때문에 그는 자신이 수립한 연간 목표를 한번도 달성한 적이 없다. 영업부장 하토리는 츠요시보다 12살이나 더 많다. 몸집이 작고 둥근 얼굴을 가졌는데, 본디 쾌활하고 친절한 사람이었다. 그런데, 요즈음 무척이나 까칠하고 부하들을 엄하게 다룬다.

 

츠요시가 근무하는 영업부서의 주요 멤버를 살펴보자. 입사 4년차의 부하직원 니시가와는 츠요시가 말을 걸어도 대꾸가 없으며 칼퇴근하는 타입이다. 28살의 다무라는 자주 안경을 매만지는 여사원으로 자신의 가능성을 시험해보려고 영업부로 자원했다. 오니지마는 츠요시의 입사동기생으로 영업부서에 근무하다가 4년 전에 다른 회사로 근무지를 옮겼다. 퇴근후 술자리에서 츠요시에게 말동무를 해주면서 스트레스를 같이 푼다.

 

 

오늘도 늘 그렇듯 괴로운 하루였다. 요즘은 야근까지 줄었는데도 피로감은 평소보다 더 했다. 각종 청구서가 날아오는 날이다. 츠요시는 귀가하면서 우편함에서 우편물을 꺼냈다. 발신자와 수신자 모두 표시가 없고 우체국 소인도 안 찍힌 흰 봉투가 눈에 띄었다. 봉투 속에는 삼등분으로 접힌 종이가 한 장 들어 있었다.

 

"어떤 일이든

자기답게 하면 꿈이 된다" 

 

츠요시의 아버지는 작은 공장에 다니셨다. 무늬가 없는 골판지에 회사명, 상품명, 또는 메시지들을 인쇄하는 일을 주로 하셨다. 중요한 것은 그의 아버지께서는 항상 즐겁게 일하셨다. 츠요시는 아버지의 이런 비결을 미리 알았다면 지금처럼 일하기 싫어 괴로워하지 않았을 것이다. 그의 머리 한 구석엔 '기회가 생긴다면 언제든 이직하고 싶다'는 생각으로 가득 차 있다. 니시가와의 행동이 너무도 화나고 같이 일하려니 우울하기만 하다. 귀가해서 우편함을 열었다. 지난 번 처럼 흰 봉투가 있었다. 두 통이었다.

 

"버럭 화가 날 때는

나에게 문제가 있는 것이다"

 

"다른 사람을 변화시키는 가장 좋은 방법은 내가 먼저 변하는 것이다"

 

선배로서 위엄을 보이면서 니시가와에게 주의를 주었지만 니시가와는 츠요시에게 시선을 주지도 않고 하던 복사만 계속하더니 알아들었다는 듯 '네'하고 작은 목소리로 답변하고 그 자리를 떠나 버렸다. 마침 복사하러 왔던 다무라가 빙긋이 웃고 있었다. 이 상황을 다 지켜보고 있던 그녀는 츠요시에게 화내지 말고 그 원인이 자신 탓인지 생각해보라고 한다. 며칠이 지나도 오지 않던 흰 봉투가 또 왔다. 참지 못하고 봉투를 개봉했다.

 

"극한의 고통 속에서 무엇을 얻을지 생각하라"

 

꼬치구이집에서 한 잔 하고있다. 보통 때에는 츠요시의 말에 맞장구를 쳐주던 오니지마가 츠요시의 고민 정도는 직장인이면 누구나 다 갖고 있는 거라며 문제를 해결하고 싶다면 먼저 움직여보라고 츠요시에게 충고했다. 오니지마가 좀 변한 것 같은 느낌을 받고 적잖이 놀랐지만 츠요시는 하고 싶은 말 실컷 털어놓을 수 있는 친구를 만난 것에 위안을 삼고 귀가했다. 우편함에 또 봉투가 있었다.

 

"보려고 하는 대로만 보인다"

 

츠요시는 평소와 다름없이 지내지만 얼마전 꼬치구이집에서 오니지마가 했던 말이 불쑥 떠올랐다. '먼저 움직여 보라', 이 말 때문에 그간 서스럼없이 지냈던 오니지마가 왠지 멀어진 듯 느껴졌다. 그는 그렇게 해야 할 정당성을 찾지 못했기 때문이다. 즉 잘못 한 사람이 그렇게 해야 한다고 생각했던 것이다. 한동안 편지는 오지 않았다. 어느 날 아침 출근길에 흰 봉투를 발견했다.

 

"모든 것은 나로부터 시작된다" 

 

고민 끝에 하토리 부장을 찾아가 니시가와를 다른 팀으로 보내달라고 요청했다. 부장은 며칠 전에 니시가와가 와서 츠요시와 한 팀인게 싫다고 했으니 두 사람은 이젠 해산이라고 말하며 차라리 그에게 개량된 신제품 발표회에서 프리젠테이션을 해보라고 권했다. 엉겁결에 동의하고 나니 퇴근길 발걸음이 무겁기만 했다. 우편함에 또 흰 봉투가 들어 있었다.

 

"어려운 일이 즐겁다"

 

하토리 부장은 요구가 많은 까다로운 상관이었다. 번번히 퇴짜를 맞는 통에 프레젠테이션 자료를 여덟 번이나 새로 만들었다. 모조리 불합격이었다. 츠요시는 제대로 된 자료를 만들 능력이 사실 없었다. 컴퓨터로 작업하는 동안 부장은 몇번이나 어슬렁거리며 지나갔다. 뒤에서 훔쳐보면서 비웃었을 거라고 생각하니 화가 치밀었다. 녹초가 되어 집에 오니 흰 봉투가 반겼다.

 

"자신의 한계까지 완전히 노력하는 사람은 없다" 

 

고객들에게 프레젠이션 할 날이 코앞으로 다가왔다. 매일 야근하다보니 스트레스가 이만저만 아니었다. 곁에서 지켜보던 동료 다무라가 그의 지원에 나섰다. 그녀는 헌신적으로 도와주었다. 이후 지원자가 늘었다. 다무라 팀의 후배 1명과 츠요시의 동기 1명이 참여했다. 자신에게 아무런 이익이 없는데도 열심히 도와주는 다무라와 동료들을 보면서 츠요시의 마음에도 변화가 생겼다. 함께 하는 것이라고.

 

"보기에는 그럴 듯하지만 그 뿐이야, 이런 건 누구라도 만들어" (75 쪽)

 

드디어 동료들의 아이디어가 담긴 프레젠테이션 자료가 완성되었다. 기대와는 달리 이번에도 퇴짜였다. 귀가해서 우편함을 열자 흰 봉투가 들어 있었다.

 

"모든 일에는 수만 가지의 방법이 있다"

 

백 가지도 생각해내기 힘든 판에 수만 가지라니 비현실적인 얘기였다. 이미 심신이 지칠대로 지친 츠요시는 더 이상 프레젠테이션 자료를 계속 추진할 에너지도 없고 또한 도와준 동료들에게 면목도 없었다. 결국 이날 밤, 그는 사표를 썼다. 머리가 몹시 아파 오후에 출근했다. 회의실로 가니 다무라를 포함 다섯 명의 아는 얼굴이 보였다. 신입 시절 2년 정도 자신을 가르친 키무라 과장도 있었다. 사직 결심이 눈 녹듯 스르르 사라지고 있었다. 우편함에 봉투를 찾는 새로운 습관이 생겼다.

 

"모든 상품과 서비스는 만든 사람의 생각이 표현된 것이다"

 

기술개발부 사람들이 어떤 생각으로 신제품을 만들었는지 생각해 본 적 없던 츠요시는 제품이 고객에게 가져다 주는 최고의 가치를 쉽게 전달해야 한다는 아이디어가 갑자기 떠올랐다. 열심히 준비하여 하토리 부장에게 프레젠테이션 영상과 자료를 보여 주엇다. 마침내 오케이 사인을 받았다. 프레젠테이션은 생각 이상으로 호평 받았다.

 

성공적인 프레젠테이션 후, 실적이 점점 쌓여갔다. '호사다마'란 말처럼, 곧 계약을 체결하려는 홋코 자동차 측에서 이의제기가 접수되었다. 하토리 부장은 홋코의 후루야 과장을 만나서 문제를 수습하라고 지시했다. 후루야 과장은 책임을 지지않는 츠요시의 자세를 못마땅하다며 계약을 재검토한다고 으름장을 놓았다. 이 날도 우편함에 흰 봉투가 놓여 있었다.

 

"다른 사람을 탓하면 성장할 수 있는 기회가 줄어든다" 

 

이후 후루야 과장을 만나러 세 번이나 갔지만 헛걸음했다. 약속없이 또 갔더니 불쌍해 보였던지 현관 리셉션이 대기실로 안내해주었다. 고릴라 같이 생긴 후루야 과장은 '모두 제 책임입니다'란 자세를 갖추지 못한 츠요시의 여전한 책임 전가 행동을 심하게 나무라며 한 마디 던졌다.

 

"자네가 인생을 걸고 하는 일은 뭐요?" (107 쪽) 

 

오니지마에게 전화를 했다. 아무리 열심히 해도 인간관계가 잘 안 풀리니까 피곤하다는 고민을 털어놓자 오니지마는 다른 사람을 바꿀 방법을 찾으려 하지 말고 스스로 먼저 변하라고 충고한다. 이 말을 듣고 다시는 같이 술 안 마신다며 전화를 끊었다. 오늘도 우편함에는 흰 봉투가 츠요시에게 인사를 했다.

 

"직장은 행복을 느끼는 곳이다" 

 

하토리 부장은 오사카 본사로 인사 발령이 났다. 발신자도 수신자도 표지 없이 보낸 흰 봉투의 편지는 하토리 부장의 아내가 한 일임이 밝혀졌다. 하토리 부장은 고교시절 츠요시의 아버지로부터 리더의 자질에 대하여 많은 지도를 받았고 또한 직장을 구하는데도 도움을 받았던 것이다. 후루야 과장은 하토리 부장의 친구였다. 흰 봉투의 편지글은 츠요시의 아버지가 하토리 부장에게 건네준 파일 속에 있었던 글들의 일부였다. 그간의 감사를 전하러 오사카로 갔다. 하토리 부장은 한 통의 편지를 츠요시에게 주었다. 그의 아버지가 츠요시에게 남긴 것이었다.

 

"하토리 군은 내 사고방식을 이해해주었던 후배로 마음 깊이 신뢰할 수 있는 사람이란다.

사람에겐 누구나 살아가는 이유와 의미가 있단다. 인생에서 무의미한 일은 아무것도 없어.

그러니 모든 일에서 의미를 찾고, 가치를 창조할 수 있다는 걸 기억하렴" (198 쪽)

 

하토리 부장을 만나고 집에 돌아오니 행복한 소식이 기다리고 있었다. 우편함에는 친구 오니지마와 동료 다무라의 결혼 첩정장이 방긋이 웃고 있었다.

 

"결코 사람은 언제나 혼자가 아니다" (208 쪽)    

 

아버지의 실감나는 조언

인생의 고비마다 CEO 아버지가 답하다 - 리더가 될 젊은 너에게
G. 킹슬리 워드 지음, 양영철 옮김 / 위즈덤하우스 / 2011년 10월

성공한 기업가이며 백만장자인 G.킹슬리 워드는 자신이 기업을 경영하면서 체득한 경험들을 아들에게 전달할 수 있는 방법을 찾다가 편지를 쓰기로 작정했다. 이 편지 속엔 성공한 CEO가 사업을 하면서 얻었던 귀중한 교훈과 원칙들이 고스란히 담겨 있다. 이는 아버지가 인생의 고비마다 아들에게 들려주는 주옥같은 가르침이기도 하다.



 

 

"한 명의 아버지가 백 명의 스승보다 위대하다!"는 말이 있다. 이 책엔 CEO 아버지 G. 킹슬리 워드의 성공 경험이 녹아 들어있다. 이 세상의 모든 아버지가 가진 가장 값진 자산은 아마도 경험일 것이다.

 

이 경험 속에는 성공과 실패가 공존한다. 성공을 달성하기 위해서 노력이란 두 글자는 빼놓을 수 없는 요소이다. 그러나, 이보다 더 중요한 것은 이 노력을 어떻게 성공에 연결시키느냐이다.

 

개미처럼 허리가 휠 정도로 열심히 노력하는데도 그 성과가 미약한 사람들을 우리 주변에서 쉽게 발견할 수 있다. 그 이유가 뭘까? 이런 사람들은 열심히는 하지만 효과적으로 방향 설정을 못해서이다.

 

따라서, 성공하려면 먼저 자신의 인생 목표를 설정해야 한다. 이를 정해야 이를 향해 매진할 수 있는 법이다. 그런데, 이 진로가 황당해서는 안된다. 현실적인 것을 계획해야 한다.

 

이 책의 장점이 바로 아버지의 현실감있는 충고이다. 잘 한 일은 잘 한대로 못한 일은 못한대로 진심이 담긴 고언을 아들에게 편지글로 전하고 있다. 아들이 아버지에게 이사의 한 사람으로 회사에 남아달라고 설득하지만 아버지는 뒤를 아들에게 맡기고 결국 은퇴를 결정했다.

 

"나는 환생을 믿지 않지만 혹시 신의 세계에 그런 것이 있다면, 다음 세상에는 너의 아들로 태어나게 해달라고 할 것이다. 너의 아버지였기에 멋지게 인생을 보낼 수 있었다"

(241 쪽)

 

 

 

  

 

리더가 될 너에게

 

아들이 기다리던 날이 찾아왔다. 마침내 아버지 회사에 입사하게 되었다. 대학을 졸업하고 총성없는 전쟁터인 비즈니스의 현장에 발을 내딛었다. 기대와 희망이라는 설레임과 다른 한편엔 불안감을 가졌을 아들에게 아버지는 격려의 메세지를 보냈다. 정해진 출근 시간에 출근이라는 책임을 다하지 사람에게 어떻게 안심하고 일을 맡길 수 있겠냐며 정시 출근을 강조한다.

 

"거듭되는 지각처럼 사람들의 눈살을 찌푸리게 하고, 신경을 날카롭게 만드는 일도 없으니 말이다" (21 쪽)

 

CEO의 아들이라고 우쭐대지 마라고 경고한다. 주위 사람들이 신입 사원의 동태를 관찰하고 있다는 사실을 염두에 두고 당분간 발소리도 크게 내지 말고, 또한 거래처와의 관계를 원만히 하라고 충고한다. 업무에 임해서는 고객과 거래처 사이에 회사가 존재한다는 사실을 잊지 말고 거래처, 사원, 고객이라는 하나의 스펙트럼을 만들라고 조언한다.

 

"일에서 즐거움을 찾기 위해서는 세 가지가 필요하다.

적성에 맞아야 한다. 너무 몰두해서는 안된다. 그리고 성취감이 있어야 한다"

 - 영국의 비평가 존 러스킨

 

 

사람을 잃지 말아야 한다

 

유능한 회사 직원이 아들과 마찰을 빚고 사짓하고 말았다. 매우 우려되는 이 사태에 직면한 아버지는 유능한 사원을 잃지 않으려는 노력의 중요성에 대해 이야기한다. 한 사람이 능숙하게 일을 처리하게 되기까지 훈련을 시키는데 비용이 든다. 이 비용은 어떤 직무냐에 따라 많은 금액이 되기도 한다. 따라서 경영의 효율을 극대화하려면 사원의 이직률을 낮춰야 한다.

 

간단히 말해서 부하 직원은 귀중품이다. 그러니 공사 현장의 벽돌 같은 재료로 취급해서는 안된다. 오히려 기계나 설비 처럼 귀하게 대우해야 한다. 회사가 사원에게 쏟아 부은 상당한 자금이 물거품이 되지 않도록 경영자는 최선을 다해야 한다. 또한 그들이 한 사람의 인간으로서 업무 목표 달성을 통해서 만족감을 얻을 수 있도록 배려해야 한다.

 

신용은 돈으로 살 수 없다

 

아들 이름으로 된 상당한 액수의 계산서거 회사로 청구되었다. 아버지는 아들의 금전 감각에 다소 불안을 느끼면서 이 지출이 모두 회사의 발전을 위해 꼭 필요했던 것인지 아들에게 묻는다. 씀씀이가 헤프다는 인상을 받으면 많은 고객이 헤픈 당사자를 멀리할 수도 있을 것이다. 왜냐하면, 펑펑 사용하는 접대비가 결국은 자기들과의 가래에서 벌어들인 이익이 아닌가 하는 생각을 할 것이다.

 

"돈과 바보의 관계는 오래 지속되지 않는다" (86 쪽)

 

회사가 거래처에 대접을 잘한다는 것도 중요하지만 사치스럽게 보이거나 돈을 물쓰듯 낭비하는 것으로 보여서는 안된다. 만약 이리 한다면 어리석게 보일 것이다. 사업가는 돈을 버는 것이 직업이고 이게 최대의 관심사이지만 번 돈을 쓸데없이 낭비한다면 당연 어리석은 사람으로 취급받는다. 이런 사람과는 그 누구도 거래를 하고 싶어하지 않을 것이다.

 

 

수십 년 동안 아들이 여러 문제들로 어려움을 겪을 때마다 조언과 충고를 담은 편지를 보낸 CEO 아버지, 그는 자신의 경험을 토대로 아들이 사회생활을 하는데 꼭 필요한 해결 방법을 그 속에 담았다. 상사나 동료 간에 발생하는 문제, 사업 때문에 겪게 되는 갈등 등 누군가에게 상담받고 싶은 고민들에 대하여 아버지는 자상하게 답했다. 결혼, 가정, 재테크, 건강관리 등에 대한 인생비책 또한 편지 속에서 발견하면서 이런 아버지가 내 곁에 있었으면 하는 바램 뿐이다.           

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1분 안에 끝내기

1분 감각 - 1분 안에 핵심을 전달하는 기술
사이토 다카시 지음, 장은정 옮김 / 위즈덤하우스 / 2011년 10월

피곤한 심신을 달래려고 TV를 켠다. 요즈음은 다채널 시대이다. 재미없다 싶으면 다른 채널로 바꾼다. TV 프로그램이 재미있는지의 여부를 판단하는데 불과 1분도 걸리지 않는다. 속전속결은 사람의 평가에도 적용된다. 대기업의 채용 면접장에선 응시자가 똑똑한지, 쓸 만한지, 매력이 있는지, 또는 성실한지 등을 즉석에서 가려낸다.

 

우리는 방대한 커뮤니케이션이 소용돌이치는 시대에 살고 있다. 말 한마디로 사람의 마음을 사로잡고, 자신의 능력을 인정받고, 상대를 감동시켜 자신의 빚도 탕감 받을 수도 있다. 반대의 경우도 있다. 말을 잘못하거나 또는 부주의한 발언 때문에 자신이 원치 않았던 상황을 만들어 모든 것을 망치는 경우도 발생한다.

 

주어진 시간은 짧다. 나에게 보내 온 장문의 메일을 대충 훑어 보고 말듯이 나의 의견을 듣거나 봐주거나 또는 읽어주는 시간 역시 짧을 것이다. 1분 정도라면 남들도 기다려준다. 촌철살인 같은 표현이라면 최상일 것이다. 따라서, 중요한 것을 1분 안에 정리하는 연습을 할 필요가 있다. 그것이 말이든, 글이든, 이메일이든 핵심을 1분 안에 전달하는 기술을 말이다.

 

이 책은 짧고 간결하게, 그러나 인상적으로

핵심을 전달하는 기술을 익힐 수 있는 트레이닝법을 소개하고 있다.

                                                                                    

   

1분 감각을 기르기 위해 먼저 해야 할 일은 스톱워치 생활을 생활화한다.

 

 
사실 공부나 비즈니스는 스톱워치와 매우 잘 어울린다. 시간 감각 없이 일이나 공부를 한다면 효율성이 떨어진다. 대개 직장인들은 오전엔 이걸 하고 오후에는 저걸 한다는 식으로 업무 계획을 세운다. 이때 스톱워치를 사용하면 업무의 처리 속도가 빨라진다. 개개인의 시간 감각이 매우 높아져 시간의 낭비와 불균형을 없애기 때문이다.   

 

 

다음으로 모든 커뮤니케이션 상황에 강 포맷 원리를 적용하는 것이다.

 

화자話子와 청자聽者 사이에 강이 흐른다고 가정하고 강을 건너기 위해 필요한 디딤돌 몇 개를 놓는 작업이다. 말하는 사람과 듣는 사람 사이에 강이 있다면 이를 헤엄쳐 건너야 할 것이다. 그러나, 헤엄쳐 건너기가 쉽지 않다. 이런 경우 화자와 청자 사이에 놓여 있는 강을 쉽게 건너도록 하기 위해 디딤돌이 몇 개쯤 필요하다.

 

여기서 말하는 강이란 화자와 청자 사이에 존재하는 지식의 단절이라고 생각하면 된다. '소 귀에 경 읽기'란 속담 처럼, 지식이 부족한 사람에게 아무리 좋은 내용의 강의를 해도 이를 이해하지 못할 것이다. 화자와 청자 사이를 가로막고 있는 강의 중간에 적당한 디딤돌이 없다면 청자는 건너는 도중 강에 빠지고 말 것이다. 말하기에 앞서 먼저 각 디딤돌을 정확하게 이미지화해야 한다.

물론 청자의 지식이 풍부하다면 디딤돌의 개수를 줄여도 된다. 반대로 어린아이를 상대로 이야기한다면 디딤돌을 더 많이 놓아야 한다. 기본적으로 청자는 세 개 정도의 디딤돌을 건너 반대편 기슭에 당도했을 때 만족한다. 따라서 화자는 '강 건너편에서 무엇을 얻을 수 있는가?'를 명시해주어야 한다

바쁜 사람을 위해 짧게 제안해라

핵심을 전달하는 시간을 1분으로 설정한 데는 시간 감각 외에 또 다른 이유가 있다. 직장에서 뭔가 새로운 일을 시작하려면 의사 결정권이 있는 상사에게 결재를 반드시 받아야 한다. 그런데, 이런 사람은 기본적으로 무척 바쁜 사람들이다. 그렇다고 비싼 골프 접대를 하면서 결재 받으려고 시도하진 못할 것이다. 짧은 시간에 상대의 흥미를 끄는 기술이 필요하다. 가령 엘리베이터를 우연히 같이 이용할 때 불쑥 이야기를 꺼내는 게릴라 작전이 성공적일 수 있다.

    대화 형식으로 이야기를 입체화하라

철학자 멜로 폰티의 저술을 보면 일방적으로 자기 의견을 기술하지 않고 어떤 의견과 그것에 반대하는 의견을 기술하고, 나아가 그 대립을 초월하는 논리를 기술하는 형식으로 되어 있다. 말하자면 저술 자체가 둘의 대화 형식이다. 플라톤의 저술도 이러한 대화 형식이었고 갈릴레오 갈릴레이도 <천문 대화>와 같은 문답 형식의 저술을 남겼다.

 

이렇게 대화 형식을 취하면 다양한 각도에서 의문을 끼워 넣을 수 있다. 낙관주의자가 보면 이러한데 비관주의자가 보면 이렇다는 식으로 서술하는 방법도 있다. 이러한 방법을 취하면 문제가 더 명확해진다. 이것을 비즈니스에 적용하면 변증법적 수법을 이용해 소비자의 시점과 경쟁 회사의 시점을 모두 담아 넣는 것이 된다. '정'과 '반'을 지양하고 '합'으로 이끎으로써 이야기가 '입체화'될 수 있는 것이다.

이를 실현하는 새로운 콘셉트를 내놓을 수 있다면 그 대화는 다음 단계로 발전할 수 있다. 그러한 '초월감'을 나타내는 것이 입체화 화법의 요령이다. 이 형식을 채택하려면 자신에게 어떤 물음을 던질지 생각해야 한다. 뭔가 메모할 때 대개 물음 형식으로 써놓고 초록색으로 꺾음 괄호와 밑줄로 표시해둔다. 책을 읽다가도 의문이 생기면 꺾음 괄호와 물음표를 표시한다. 나중에 이 표시만 보면 책의 내용이 물음의 연속으로 머릿속에 들어온다. 물음을 축으로 하여 이야기를 구성할 수 있다는 뜻이다. 

이 방식을 따르면 다른 사람의 시점을 수용할 수 있게 되어 이야기 전개도 용이해진다. 의문에서 새로운 역동성이 생겨나기 때문이다. 더 나아가 '이미지 환기력'도 생겨난다. 청자의 의견을 추측해서 이야기에 끼워 넣을 수 있으면 청자의 관심을 끌기 쉬워진다. 그것을 능가하는 전개를 보이면 이해를 얻기도 쉬워질 것이다. 말하자면 대응성을 갖춘 입체적 구조가 된다는 뜻이다.

몇 가지 실수를 했다면 당연히 자기 나름대로 원인을 파헤쳐서 재발 방지책을 생각해두어야 한다.

 

그러나 머릿속으로 '이렇게 하자'고 생각하는 것만으로는 약하다. 그 내용을 상사에게 선언하는 동시에 포인트를 세 가지 정도로 정리한 '실수 재발 장치 카드'를 작성해 책상 위와 같이 눈에 잘 띄는 곳에 놓아둘 것을 권한다. 특히 중요한 부분이나 키워드에 빨간색으로 네모를 치면 더욱 효력이 높아진다.

 

카드에 정리하면 요점이 명확해져 문제가 어디에 있는지도 한눈에 들어온다. 그것을 상대(상사나 고객 등)에 대한 사죄의 말로도 응용할 수 있다. 그리고 실수 재발 방지 카드가 쌓여가면 자신이 저지를 우려가 있는 실수를 그만큼 예방할 수 있게 된다. 즉, 실수가 자신을 성장시키는 것이다. 실수를 막아줄 '황금의 행동 규칙'이 확립되어 있다면 매우 귀중한 재산이 될 것이다.

단, 세상에는 '구체적으로 이것이 잘못'이라고 지적하려 들면 끝이 없는 사람도 있다. 특히 신입 사원은 업무 전반에 걸쳐 주의가 부족한 경향이 있다. 이럴 때도 대책은 있다. 어떤 회사에서는 매일 조례에서 기본적인 주의사항을 전 사원이 함께 소리 내어 읽게 한 결과 놀랄 만큼 실수가 줄었다고 한다. 하루 1분도 안되는 시간을 들여 많은 시간과 노력의 손실로 연결되는 실수를 사전에 막을 수 있다면 이것을 실천하지 않을 까닭이 있겠는가?

상담 트레이닝 법을 조금 더 구체적으로 살펴보자.

상담자와 내담자, 두 사람은 정면으로 마주 보는 것이 아니라 테이블 모서리를 중심으로 직각이 되게 앉는다. 테이블 모서리에 종이를 올려놓고 그것을 꼭짓점으로 하여 두 사람이 직각이등변 삼각형의 양 끝점에 자리하는 이미지이다.

상담을 청하는 쪽은 이야기하면서 그 내용을 종이에 적어 나간다. 상담을 들어주는 쪽도 같은 종이에 회답이나 아이디어를 적는다. 이렇게 하면 말로만 설명할 때와 달리 이야기가 제자리걸음 하는 일 없이 이야기의 흐름을 구조화하기 쉬워진다. 혹은 이야기의 내용을 이미지화함으로써 두 사람이 같은 이미지를 공유할 수 있다. 처음에는 갈피를 잡기 어려울지 모르나 익숙해지면 이것만큼 편리한 것도 없다.

이 상담 트레이닝의 또 한 가지 큰 장점은 쌍방이 적절한 거리를 유지할 수 있다는 것이다. 일대일로 마주 보고 앉아 서로 눈을 바라보며 상담한다면 감정에 휩쓸리기 쉽다. 상담을 청하는 쪽은 스스로 마음이 통하도록 전달하려고 노력하기보다 상대에게 의존하게 되고, 이야기를 들어주는 쪽은 조심스러워진다.

이렇게 종이에 쓰는 방법, 특히 이미지화 작업은 매우 유용한 기술이다. 기본적으로는 프로이트가 콤플렉스나 트라우마를 찾아내고자 이용한 방법을 대폭 간략화한 것이다. 이 방법으로 많은 사람의 고민과 상담을 이미지화해 준다. 이는 '마음의 초상화'를 그리는 작업과도 같다. 마음의 상태를 종이에 그려냄으로써 자신도 인식하지 못했던 문제를 밝혀가는 것이다. 특별한 기술이 없어도 어쨌든 이야기를 종이에 써나가면 틀림없이 그러한 결과를 이끌어낼 수 있다.

샘 혼의 <엘리베이터 스피치>

스티브 잡스는 청중을 철저하게 분석한 다음 청중이 주목할 수 있는 방식으로 프레젠테이션의 목적, 핵심 메시지, 결론을 짧고 강렬하게 전달했다. 비즈니스 커뮤니케이션 전문가인 샘 혼은 마케팅할 때 1분 안에 고객들의 뇌리에 각인시킬 만한 간결하고 매력적인 메시지로 고객을 사로잡지 못하면 결코 고객의 지갑을 열지 못한다고 강조한다. 1분 안에 커뮤니케이션을 끝낼 수 있도록 생활화하자. 

승률 높은 실전 매매기법을 구축하는 방법

자신만의 방식으로 투자하라 - 승률 높은 실전 매매기법을 구축하는 법!
반 K. 타프 지음, 조윤정 옮김 / 이레미디어 / 2011년 10월

이 책은 성공한 트레이더들의 비결들을 모아 놓았다. 실전에서 바로 써먹을 수 있는 성공 투자의 핵심들을 제시하면서 자신에게 꼭 맞는 시스템을 설계할 수 있도록 도와준다. R의 배수 분포와 포지션 규모의 조절, 그리고 손실제한주문과 청산 전략을 중점적으로 다루면서 투자자가 이익을 내기 위해서 어떤 태도를 기르고, 어떤 식으로 접근해야 하는지도 또한 가르쳐준다.

책의 1부에서는 어떻게 자기 자신을 발견하고 스스로 시장을 연구할 수 있는 수준으로 나아갈 수 있는지를 다루고 있다. 판단적 휴리스틱Heuristic과 개인적 목표 설정에 대하여 설명한다. 2부는 시스템 개발 모델을 다룬다. 3부에서는 시스템의 다양한 부분인 타이밍 기법, 손실제한주문, 그리고 포지션 규모 조절 등을 제시한다. 4부는 이 모든 것을 종합하는 방법에 대해 알려준다. 

우리는 영웅의 길만을 따라가야 한다.

그러면 혐오스런 것을 찾으리라 생각했던 곳에서 신을 발견할 것이다.

그리고 타인을 살해하리라 생각했던 곳에서 우리 자신을 죽이게 될 것이며,

외부로 나아가리라 생각했던 곳에서 우리 자신의 실존에 대한 핵심에 도달하게 될 것이다.

그리고 끝나리라 생각했던 곳에서 모든 세계와 만나게 될 것이다.

- 조셉 캠벨의 <신화의 힘>중에서

대부분의 투자자들은 시장에 어떤 신비로운 질서가 있다고 믿는다. 또한 소수의 사람들만이 알고 있으며 이들 소수가 시장에서 엄청난 돈을 벌고 있다고 믿는다. 그래서 부자가 될 수있는 이런 비밀을 발견하려고 끊임없이 노력하고 있다. 이것이 바로 소위 '성배聖杯 찾기'이다. 그런데, 이 비밀이 어디에 있는지 아는 사람은 극히 드물다. 그 이유는 전혀 예상하지 못할 만한 곳에 그 비밀이 있기 때문이다.

성배는 수익과 손실이라는 양측의 사이에 있는 영적인 길에 존재하고 있다. 그러나 오랜 세월이 지나 그 길은 이미 황무지로 변해버렸다. 조셉 캠벨은 이 황무지가 우리 대부분이 살고 있는 가짜 삶을 상징한다고 말한다. 즉 우리 대부분은 남들이 하는 것을 하고, 군중들을 따르며, 들은 대로 행동한다. 따라서, 성배를 찾는 것은 황무지를 벗어날 수단을 찾는 것을 뜻한다. 

이렇게 삶은 수익과 손실 사이의 중립적인 위치에서 시작된다. 여기선 손실을 두려워하지도 않고 수익을 바라지도 않는다. 삶은 그냥 존재할 뿐이다. 성배가 상징하는 것도 바로 이것이다. 하지만 인간은 자의식이 발달하면서 공포와 탐욕이 생긴다. 탐욕을 없애면 만물과의 조화에 도달할 것이다. 위대한 트레이더나 투자자가 출현하는 것은 이 지점에서다.

성공한 투자자는 성배 찾기의 교훈을 알고 있다. 즉 시장에서의 성공은 다름아닌 자신의 내적 통제에서 비롯된다는 것이다. 대부분의 투자자는 시장이 희생자를 만들어내는 살아있는 실체라고 여긴다. 이를 믿으면 이것이 진실이 된다. 하지만 시장은 결코 희생자를 만들지 않는다. 단지 투자자들 스스로가 희생자가 될 뿐이다. 트레이더는 각자 스스로의 운명을 결정한다.

모든 사람들이 공포에 떨 때 매수하고, 탐욕을 부릴 때 매도하는 역발상 투자자의 성공 이야기를 알고 있다. 투자의 성공은 내적 통제가 필요한 것이다. 심리, 자금 관리(포지션 규모 관리), 그리고 시스템 개발이 중요한 요소이다. 혹자는 시스템 개발을 강조하고, 다른 두 요소를 상대적으로 덜 중요하게 여긴다. 그러나, 노련한 투자자는 심리(60%), 포지션 규모 조절(30%), 시스템 개발(10%) 순으로 비중을 둔다.

프랑스 경제학자 조르주 앙데를라는 우리 인간이 처리해야 하는 정보량의 변화를 측정했다. 그는 정보 흐름이 예수에서부터 레오나르도 다 빈치 때까지 1,500년의 세월 동안 두 배나 늘어났다고 결론 내렸다. 1750년에 이르러선 다시 두 배가 되었고 그 다음 두 배로 증가한 때는 세기의 전환기로 겨우 150년 정도 걸렸다. 연구자들의 추정에 따르면, 인간의 뇌능력으로는 한순간의 시각 정보 중에서 겨우 1~2 퍼센트만 수용할 수 있다고 한다.

인간의 의식은 7개의 정보 덩어리를 처리할 수 있다고 알려져있다. 날이 갈수록 많아진 정보량을 인간은 어떻게 감당할 수 있을까?  우리는 유입된 정보를 일반화하고, 삭제하고, 왜곡한다. 심리학자들은 이런 많은 삭제와 왜곡을 '판단적 휴리스틱'으로 분류했다. 즉 우리의 의사 결정에 영향을 미치는 일종의 지름길이란 의미이다. 대부분의 사람들이 이를 이용하는 것은 현재 상황을 유지하기 위해서이다. 일단 받아들이면 이후 이를 좀처럼 바꾸려 하지 않는다.

거래 시스템 개발에 영향을 미치는 편향으로 표상 편향, 신뢰성 편향, 로또 편향, 작은 수의 법칙, 보수주의 편향, 무작위 편향, 이해해야 한다는 편향 등을 설명하고 있다. 거래 시스템을 테스트할 때 영향을 미치는 편향으로는 자유도 편향, 사후 정보 오류, 충분한 보호가 필요 없다는 편향 등이 있다. 또한 시스템 거래시 영향을 미치는 도박사의 오류, 손실 감수 편향 등이 있다.

시스템의 골격을 갖추고 있다면 그 다음에 예측치를 계산해야 한다. 이를 계산하는 가장 정확하고 좋은 방법은 각 거래의 R(Risk)의 배수를 구하는 것이다. 예측치는 R의 배수에 대한 평균이다. 마지막으로 예측치를 구하기 위해 기회를 평가해볼 필요가 있다. 예측치가 높은 시스템이라해도 돈을 잃을 수 있다는 것을 명심해야 한다.

셋업setup은 다른 행동이 취해지기 전에 형성되어 있어야 하는 조건이다. 시장 진입에는 다섯 단계가 있다. 시스템 선택, 시장 선택, 시장 방향, 셋업, 타이밍이다. 진입은 거래 시스템의 그 어떤 측면보다 사람들의 더 많은 관심을 끈다. 이런 관심은 대개 잘못된 것이며, 종종 시스템의 가장 중요한 측면들을 무시하고 이루어지기 때문이다.

보호용 손실제한주문에는 두 가지 주요 기능이 있다. 첫째, 거래에서 수용할 수 있는 최대 손실을 결정한다. 둘째, 최후의 이득을 측정하기 위한 기준 역할을 한다. 이 주문은 보호용 빨간불이다. 무시하고 그대로 지나간다면 안전하지 못할 것이다. 이 주문을 설정할 때는 노이즈 범위를 넘도록 해야 한다.

성배는 내 안에 존재하며, 내가 한 일과 나에게 일어난 일에 대하여 스스로 책임져야 한다. 시스템은 어떤 특징을 가진 R의 배수의 분포이다. 누구든 심리적으로 자신과 잘맞는 시스템만을 거래에 이용하는 것이 좋다. 끝으로 나만의 방식을 만들자면 이 책을 서너 번 읽어야 할 것 같다.  

다슬러 형제의 운동화 이야기

푸마리턴 Puma return - 사망선고 브랜드의 화려한 부활 전략 ㅣ 브랜드 인사이트 시리즈 3
롤프 헤르베르트 페터스 외 지음 / 브레인스토어 / 2011년 9월

아디 다슬러(왼쪽) 루디 다슬러 형제. 두 형제는 각각 아디다스와 푸마를 만든다

 

성공적인 올림픽 때문에 운동화 사업에서 금메달을 거머쥐었던 다슬러 형제는 제 2차 세계전쟁이 끝난 1948년 갈라서게 되었다. 형 루돌프가 나치 친위대로 활동했다는 사실을 동생 아돌프가 미군에 밀고했고, 이로 인해 사이가 나빠지면서 각자의 길을 걷게 되었다. 1948년 형 루돌프는 새로운 회사인 '푸마(PUMA)'를 설립했고, 1949년 동생 아돌프는 자신의 애칭인 아디(Adi)와 자신의 성 다슬러(Dassler)에서 Das를 따와 '아디다스(ADIDAS)'라는 회사를 창업했다.

 

 

형제의 싸움으로 작은 마을 헤르초겐아우라흐는 베를린 분단의 축소판인 양 둘로 분열되었다. 푸마가 먼저 앞서 나갔지만 이후 아디다스는 반격에 성공했다. 1954년 스위스 월드컵 결승전, 2:0으로 서독을 이기고 있던 헝가리가 갑자기 내린 비에 미끄러지며 당황해 했다. 반면, 서독은 우천을 대비해 스터드의 길이를 조절하며, 미끄러짐을 막을 수 있는 아디다스의 축구화를 신고 있어서 기적같은 3:2 역전극을 연출했다.

 

영화 <베른의 기적> 중에서

 

서독의 우승으로 덩달아 아디다스의 브랜드 가치도 푸마를 넘어서게 되었다. 아디다스에 선두를 내준 푸마는 1970년 멕시코 월드컵에서 강력한 카운터 펀치를 날렸다. 브라질과 이탈리아의 월드컵 결승전, 경기 전 펠레는 주심에게 양해를 구하고 축구화 끈을 다시 묶었다. 푸마의 폼 스트라이프 로고가 선명한 축구 황제 펠레의 축구화가 전 세계에 방영되었다.

 

 

아이러니하게도 푸마에 큰 수익을 가져다 준

축구황제 펠레의 축구화는 

계속해서 '아디다스'의 공을 차고 있었다.

 

브라질의 우승으로 월드컵이 막을 내린 이후, 푸마의 매출은 수직 상승하였다. 하지만 푸마의 반격은 이미 탄탄한 입지를 구축하고 있던 아디다스를 꺽지는 못했다. 아디다스는 1970년 멕시코 월드컵에서 '텔스타'라는 공이 공식구로 사용되는 영광을 얻었고 이후 계속해서 FIFA로부터 월드컵 공식구로 지정되었기 때문이다.

 

1974년 아버지 루돌프가 죽자 장남인 아르민 다슬러의 시대가 도래했다. 초기엔 그는 회사를 돌보며 직원들과 많은 대화를 나누는 등 훌륭한 경영자로 평가 받았다. 이후 그는 동생인 게르트 부사장을 축출시키려 하는 등 거만한 독재자로 변해갔다. 결국 얼마 되지 않아 푸마에 경영위기가 불어닥쳤다. 아르민과 게르트 형제는 회사 적자를 만회하려고 자신들의 지분을 담보로 후순위 대출을 받아 회사에 쏟아부었다.

 

다슬러 형제는 6,200만 마르크의 돈을 빌린 대가로 커다란 희생을 치러야 했다. 도이체방크 대표에게 푸마의 지배권을 넘겨주게 되었다. 도이체방크는 푸마의 주채권자로서 회사를 장악하고 경영을 맡았다. 그들이 주로 하는 일은 새로운 임원진을 구성하고 직원을 교체하는 일이었다. 도이체방크가 경영권을 쥐고 나서부터 무려 6년 연속 하락세를 계속했다. 도이체방크가 경영에서 물러나기까지 푸마는 오랫동안 어두운 터널 속을 걷고 있었던 셈이다. 

 

 

1980년대에 들어서면서 나이키와 리복에 밀려 한때 사망선고까지 받았던 푸마가 재도약 할 수 있었던 것은 1993년 30세의 젊은 나이에 CEO 자리에 오른 요헨 차이츠 덕분이다. 그는 푸마를 글로벌 브랜드로 부활시키는 데 성공했다. 그는 신뢰하는 동료들과 드림팀을 만들어 푸마의 현 상태를 점검했다. 이후 명품 유럽 스포츠 브랜드로 도약한다는 목표와 함께 시대에 걸맞는 디자인과 우수한 품질을 갖춘 레져용품으로 성장한다는 중점 추진사항을 수립했다.

기존의 마케팅 방식과는 달리 유행하는 트렌드 세터와의 공조를 위해 마돈나가 신고 나온 푸마 신발을 한정판으로 구성하거나, 영화 '시티 오브 엔젤'에 푸마 운동화가 등장하게 하는 등 적극적인 마케팅 전략을 펼쳤다. 또한 패션과 디자인 상품 개발에도 주목했다. 독일 디자이너 질 샌더, 프랑스 디자이너 장 폴 고티에나 필립 스탁, 영국의 비비안 웨스트우드, 일본의 미하라 야스히로 등과 협력해 파격적인 디자인을 선보였다.

 

카메룬 민소매 유니폼

 

가능성 있는 무명선수들을 후원하는 스포츠 마케팅에도 주목했다. 우사인 볼트뿐 아니라 테니스 선수 보리스 베커, 슈테피, 세리나 윌리엄스 등도 푸마가 발견한 선수들이다. 특히 푸마는 아프리카 쪽으로 눈을 돌렸다. 카메룬 축구 대표팀을 지원하기 시작한 푸마는 선수들에게 다양한 색깔의 축구화와 소매 없는 유니폼을 보냈다. 민소매 유니폼은 이전에는 없는 디자인이었다. 이 옷을 입은 카메룬 대표팀은 2002 네이션스컵에서 승전보를 울리며 맹활약했다. 그러나 카메룬 팀의 튀는 행보를 못마땅하게 여긴 국제축구연맹(FIFA)은 2002년 한일월드컵에서 민소매 유니폼의 착용을 금지시켰다.

 

2011 대구 세계육상선수권대회 200미터에서 우승한 우사인 볼트


1990년에 요헨 자이츠가 푸마의 항해키를 잡았을 때만 해도 이렇게 성장하리라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 단 1센트조차 푸마에 투자하라고 권유하는 애널리스트도 없었다. 푸마의 제품은 가판대나 아울렛에 쌓여 있었다. 오랜 전통의 푸마는 파산 직전에 몰려 있었다. 라이벌 아디다스와의 맹목적인 전쟁으로 녹초가 된 지 오래였다. 푸마 경영진들은 흑자 달성에 대하여 꿈도 꾸지 않았다. 그러나, 차이츠는 기적을 보여주었다. 사망선고를 받은 브랜드를 화려하게 부활시킨 푸마의 이야기는 수많은 경영인에게 귀감이 될 것이다.