전략이 필요한 시대

1등의 전략 - 전 세계 1% 경영자들에게만 허락된 MIT 명강의
히라이 다카시 지음, 김혜영 옮김 / 다산3.0 / 2017년 1월

저자는 기업이 어려움을 겪고 있는 이유로 전략이 없기 때문이며, 기업이 나아가야 할 길을 제시하는 ‘해도海圖’를 통해 이 상황에서 벗어날 수 있다고 본다. 기업 경영에서의 해도는 미래의 이상적인 모습과 현실을 연결해주는 비즈니스의 항해도라고 할 수 있다. 저자는 ‘이상적인 모습에 이르는 해도를 계속 그려나가는 힘’을 전략력 戰略力이라고 부르며 기업이 전략력을 높여 해도에 담긴 이상적인 모습을 더욱 자세히 그려내고, 그곳에 이르는 길을 구체적으로 설계하는 것을 돕기 위해 이 책을 썼다고 한다.

전반적으로 보자면 일본의 상황에 맞게 쓰여진 책이나, 이 책에서 소개하는 이론과 기업별 적용사례를 통해 각 기업의 상황에 맞게 적용해보면 된다. 우리 기업에는 앞으로 나아가야 할 해도가 잘 작성되어 있는지 살펴보고, 전략을 수립하는 것에서부터 시작해야 한다. 전략력을 높이는 방법으로는 ‘환경 읽기’, ‘이상적인 모습 그리기’, ‘나를 되돌아보기’, ‘길 만들기’ 등 네 가지 측면을 소개하고 있다. 또한 최고경영자만이 전략력을 갖고 있는 것이 아니라 모든 직원이 전략력을 갖출 수 있도록 지원을 해야 한다. 직원 개개인의 전략력 상승이 결국 기업 자체의 전략력 상승으로 이어질 것이라는 것이다.​

1. 전략의 세 가지 요소는 이상적인 모습, 현실의 올바른 인식, 명확한 전략이다.

2. 전략이란 해도다. 지금 있는 항구에서 목표로 삼아야 할 또다른 항구에 이르는 해도가 없다면, 배는 결코 목적지에 다다를 수 없다.

3. 해도란 완성품이 아니라, 끊임없이 고민하는 프로세스다.

4. 전략력이란 이상적인 모습에 이르는 해도를 계속해서 그려나가는 힘이다. 전 직원의 전략력이 높아질 때, 기업의 경쟁력도 강화된다.

이 책에서는 최근의 경영전략론을 살펴보고 네 가지 개념 '계획, 창발, 표지션, 자원'에 바탕을 둔 전략학파의 내용과 한계를 소개한다. 각각의 한계를 보완하기 위해 외부와 내부의 계획과 창발, 이러한 요소 사이의 상호작용을 시간 변화를 따라 동적으로 바라보면서 전략을 이해하려는 움직임, 즉 다이내믹(동적)의 키워드를 추가한다. 이 움직임은 다이내믹하게 스스로 해도를 진화시키고, 그때그때 행동해야 하는 비즈니스 리더의 니즈에도 부합한다.

네 가지 전략학파는 ‘톱다운과 보텀업’, ‘프로세스와 콘텐츠’의 두 축으로 분류할 수 있다.

1. 계획 – 엔소프파, 전략 계획 수립을 중시하는 학파

2. 창발 – 민츠버그파, 의도치 않은 행동과 학습 과정에서 생긴 패턴 형성을 중시하는 학파

3. 포지션 – 포터파, 자사를 외부 환경에 어떻게 포지셔닝 할 것인가를 중시하는 학파

4. 자원 – 바니파, 자사가 보유한 독자적인 경영 자원이 경쟁 우위를 구축할 것이라 믿는 학파

이 책은 케이스연습을 통해 각 기업의 상황에 맞는 전략을 선택하는 예를 보여준다. 상황에 따라 다른 전략을 취해야 하는 이유가 보여진다. 책의 내용은 그리 어렵지 않다. 기업의 관리자가 되고자 하는 사람뿐만 아니라 기업 구성원 모두가 전략에 대한 이해를 하고 있을 때 함께 발전할 수 있다.

자기의 신화를 찾아 떠나는 자만이 행복할까?

연금술사 (리커버 한정판)
파울로 코엘료 지음, 최정수 옮김 / 문학동네 / 2018년 12월

꽤 오래 전에 읽은 소설이어서, 내용을 다 기억하고 있는 줄 알았다. 이번에 독서동아리에서 이 책에 대해 이야기를 하기로 하고 다시 읽다 보니 이렇게 낯설수가. 어쨌든 처음 이 책을 읽었던 그때와 지금의 나 사이에 간극이 꽤 커져 버렸기 때문일 것이다.

그러자 노인은 광장 한구석, 빨간 손수레를 끌고 다니는 팝콘 장수를 가리켰다. "저 사람도 어릴 때 떠돌아다니기를 소망했지. 하지만 팝콘 손수레를 하나 사서 몇 년 동안은 돈을 버는 게 좋겠다고 결심한 모양이야. 좀더 나이가 들면 한 달 정도 아프리카를 여행하게 되겠지. 어리석게도 사람에게는 꿈꾸는 것을 실현할 능력이 있음을 알지 못한 거야."

"저 사람은 차라리 양치기가 되는 길을 선택해야 했어요."

산티아고가 소리 높여 자신의 생각을 말했다.

"저 사람도 그 생각을 했었다네. 하지만 팝콘 장수가 양치기보다는 남보기 근사하다고 생각한 거지. 양치기들은 별을 보며 자야 하지만, 팝콘 장수는 자기 집 지붕 아래 잠들 수 있잖아. 또 사람들도 딸을 양치기보다는 팝콘 장수와 결혼시키려 하지."

노인이 말했다.  

가게 주인의 딸을 떠올린 산티아고의 가슴 한켠이 쓰려왔다. 그녀가 사는 곳에도 팝콘장수는 있을 것이다. 

"결국, 자아의 신화보다는 남들이 팝콘 장수와 양치기에 대해 어떻게 생각하는지가 더 중요한 문제가 되어버린 거지."

노인은 책장을 넘기고는 아주 맛있게 한 페이지를 읽었다. 산티아고는 잠시 기다렸다가 노인에게 말을 걸었다. 처음에 책을 읽고 있는 그에게 노인이 말을 걸어왔던 것처럼.

"왜 제게 그런 이야기를 하시는거죠?"

"자네가 자아의 신화를 위해 살려고 하기 때문일세. 그런데 지금 자네는 포기하려 하고 있어."

p.48~49

작가는 소설의 시작부터 현실에 안주하거나 모험을 떠나지 않는 사람들을 지적한다. 팝콘 장수도 떠돌아 다니고 싶어했던 어린 시절이 있었지만, 안정적인 생활을 위해 돈을 벌고, 한 곳에 정착하는 삶을 선택하였다. 노인은 그 이유를 그것이 남보기에 근사하기 때문이라고 말한다. 노인의 입을 빌어 작가는 팝콘 장수와 같은 삶이 아니라 '자아의 신화'를 만들어가는 삶을 요구한다.

이 책을 끝까지 읽으면, 온갖 역경을 겪으면서도 산티아고는 자신의 신화를 만들어간다. 어떤 사람은 겨우 배로 두 시간만 이동하면 찾을 수 있는 새로운 세상을 가보려고 시도도 하지 않는다. 산티아고는 꿈에서 보았던 보물을 찾기 위해 이집트로 가는 길을 선택한다. 그리고 그 길에서 영국인, 낙타몰이꾼, 크리스탈가게 주인, 파티마, 수도승, 연금술사, 사령관 등을 만나고 결국은 자기 자신의 신화를 만들어낸다.

작가는 산티아고의 삶처럼 우리가 살기를 바랐을 것이다. 자기 자신의 신화를 찾아 떠나지 않는 사람은 불행하다고 말한다. 과연 그럴까?

우리들, 인간의 마음은 그 보물에 대해서는 거의 얘기하지 않아. 사람들이 보물을 더이상 찾으려 하지 않으니까 말이야. 그래서 어린아이들에게만 얘기하지. 그러고는 인생이 각자의 운명이 가리키는 방향으로 그들을 이끌어가도록 내버려두는 거야. 불행히도, 자기 앞에 그려진 자아의 신화와 행복의 길을 따라가는 사람은 거의 없어. 사람들 대부분은 이 세상을 험난한 그 무엇이라고 생각하지. 그리고 바로 그 때문에 세상은 험난한 것으로 변하는 거야. 그래서 우리들 마음은 사람들에게 점점 더 낮은 소리로 말하지. 아예 침묵하지는 않지만 우리는 우리의 얘기가 사람들에게 들리지 않기를 원해. 그건 우리가 가르쳐준 길을 따라가지 않았다는 이유로 사람들이 고통스러워하는 걸 바라지 않는다는 뜻이지. p.214

자기 앞의 보물, 자기만의 신화, 운명이 가리키는 행복을 찾아 떠나는 삶을 살지 않는다고 해서 그 사람이 불행하다고 말할 수 있을까? 어떤 이는 '모험'을 통해 짜릿한 행복을 찾을 수 있겠지만, 어떤 이는 '펀안함'과 '안락함'이 최고의 행복일 수 있다. 사람마다 추구하는 행복의 모습은 다양하다. 산티아고는 자신의 보물을 찾아 떠났고, 그 보물을 결국은 찾아내었다. 산티아고의 행복은 돈을 다 빼앗기는 일을 두 번, 세 번을 겪고, 목숨을 잃을 뻔하면서 찾아낸 것이다. 사실 나는 그런 고통스러운 삶을 살고 싶지 않다. 작가는 각자의 운명이 가리키는 방향으로 떠나지 않은 삶을 고통스럽다고 표현하지만, 모두가 그런 것은 아니다.

고통과 위험을 감수하면서 자기의 신화를 찾아 나선 이들이 모두 산티아고처럼 보물상자를 찾아낼 수 있을까? 현대 사회의 기회는 모두에게 공평하지 않다. 누군가는 보물상자를 찾을 것이고, 누군가는 보물상자를 찾기 전에 목숨을 잃을 것이다. 내가 진심으로 원하는 것은 모두 이루어질 수 있다는 희망을 주지만 모두가 보물상자를 가질 수는 없다. 산티아고처럼 떠나는 이가 있다면, 팝콘장수처럼 남아 있는 자가 있기 마련이다. 그리고 둘은 각자의 방식대로 행복할 수 있다.

우리나라에 처음 소개되었던 2001년에는 새로운 밀레니엄 시대를 열고 희망의 열기가 가득했던 때가 아니었나 싶다. 그때는 뭔가 새로운 도전을 해야 할 것만 같았고, 지금까지 살아왔던 것처럼 살아서는 안될 것만 같았다. 산티아고처럼 미지의 세계를 향해 떠날 용기가 필요했던 시대였다. 지금은 어떤가? 그런 무모한 도전보다 작은 것에서 행복을 느끼는 소확행의 시대가 아닌가. 그 작은 행복마저도 누리기 쉽지 않은 시대기 때문에 더 소중한 것인지도 모르겠다. 

피드백에 대한 두려움을 극복하라

탁월한 리더는 피드백이 다르다
김상범 지음 / 호이테북스 / 2015년 12월

피드백의 핵심 요소는 관찰과 기록이다. 피드백이 어떤 행위의 결과가 최초의 목적에 부합하는지를 확인하고, 만일 그렇지 않다면 어느 부분에서 목적에 부합하지 않는지, 그리고 어떻게 하면 그 목적에 부합할 수 있을지에 대한 정보를 제공하는 것이라고 한다면 더더욱 그러하다. 우리는 보통 피드백을 주고받고 있다고 생각하지만, 자세히 살펴보면 피드백이 아닌 단순 정보를 주고 받는 일이 더 많다. 피드백은 적어도 ‘목표에 비해 상대적으로 어디쯤 와 있는지’, ‘향상이나 개선을 위해 무엇을 해야 할지’를 알려 주어야 한다.

반 호텐(Van Houten)은 학문적 수행과 관련한 피드백의 효과를 증명하는 연구에서 피드백을 정확히 사용한 결과, 손 글씨, 수학, 철자, 어휘, 읽기, 경청과 같은 능력이 상당히 향상될 수 있음을 발견했다. 조직과 기업 차원의 피드백 뿐만 아니라 일상 생활에서도 피드백은 점점 더 중요해지고 있다.

기업이 성장하는 데 있어서 신뢰는 반드시 있어야 하는 항목이다. 신뢰란 시간이 지나면 자연스럽게 쌓이는 것이 아니다. 피드백의 목적은 피드백을 받는 사람의 성과가 향상되도록 돕는 것인데, 신뢰가 형성되어 있지 않다면 피드백이 효과적으로 작용할 수 없다.

신뢰를 구축하기 위해서는 상대의 관점을 이해해야 한다. 서로 다른 가치관, 문화적 배경, 사고방식, 문제 해결 방식, 커뮤니케이션 능력을 가진 사람들에게 피드백을 획일적으로 제시할 수 없다. 다양한 특성을 지닌 개인이라는 점을 분명히 인식하고 있어야 한다. 그러기 위해서는 피드백을 제공하고자 하는 직원에 대해 잘 알고 있어야 한다. 그들의 욕구와 개인적 관심사에 따라 안정과 보상을 제공해줄 수 있어야 한다. 보통 신뢰는 성품의 측면에서 생각하는 경우가 많지만, 누군가의 신뢰를 얻으려면 성품과 역량 모두 충족시켜야 한다.

리더가 지속적으로 조직을 발전시키려면 피드백을 효과적으로 활용해야 한다. 피드백을 주고받는데도 기술이 필요하다. 피드백은 리더가 부하 직원에게만 하는 것이 아니다. 리더가 부하 직원들로부터 피드백을 받는 것도 중요하다. 성숙한 리더라면 자신의 리더십이 부하 직원들에게 어떻게 인지되는지에 관심을 두고 지속적으로 피드백을 구하고 수용할 수 있어야 한다. 그리고 직원들의 업무 수행 방식을 지속적으로 관찰하고 적절한 피드백을 꾸준히 제공해야 한다.

이 책에서는 효과적인 피드백의 10가지 조건을 제시하고 설명한다.

-기본 정보를 구체적으로 제공하라.

-수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라.

-즉각적으로 빈번히 피드백하라.

-상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라.

-스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라.

-자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라

-향상에 초점을 두어라.

-이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라.

-그래프 형태로 피드백하라.

-강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라.

성공적인 피드백을 위해서는 아래와 같은 구체적인 지침들을 따를 필요가 있다. 피드백은 해당 상황이 발생한 시점에서 가장 가까운 시기에 이루어져야 한다. 직원들이 업무 수행과 관련해서 관리자로부터 조언을 받거나 새로운 기술을 습득하거나 수행 방법을 개선하는 데 별로 관심이 없을 것이라고 함부로 추측해서는 안 된다. 성과가 만족스러울 때는 즉시 피드백을 한다. 긍정적인 측면에 대해 피드백할 때는 긍정적인 평가를 수반해야 할 필요가 있는 반면, 개선점을 지적할 때는 부정적인 감정을 자제하는 것이 바람직하다. 업무와 관련된 행동에만 초점을 맞춰야 하며 양방향 커뮤니케이션을 실천해야 한다. 피드백은 개선을 위한 행동이므로 실행이 가능해야 한다. 피드백을 제공한 후에도 지속적으로 진행 상황을 파악해야 하며, 명확한 분야에 피드백을 해야 한다.

평소 피드백에 대한 두려움을 갖고 있거나 피드백을 어떻게 해야 할 지 몰랐던 사람이라면 읽어보면 도움을 받을 수 있는 내용이다.

함께 걸어가는 눈 내리는 숲속길

산책 ㅣ 북극곰 무지개 그림책 40
다니엘 살미에리 지음, 이순영 옮김 / 북극곰 / 2018년 11월

눈 내리는 겨울, 곰과 늑대가 한 곳을 바라보고 있는 표지. 어떤 이야기가 있을까? 산책 나온 곰이 눈밭에서 늑대를 만나는 장면. 그리고 반대편에서 늑대가 곰을 바라보고 있는 장면으로 시작한다. 서로를 바라보는 장면에서 긴장감이 느껴지는 대치상황이 아닐까라고 생각했는데, 둘은 함께 산책을 간다.
 
이 둘이 서로 다른 존재라는 것은 문제가 되지 않는다. 눈이 내리는 고요한 숲을 좋아하는 곰과 눈을 밟을 때 나는 소리가 좋아 눈을 밟으러 나온 늑대는 함께 눈 내리는 숲을 산책한다. 다시 앞장으로 넘겨 서로를 바라보는 장면을 보니 이제는 대치상황으로 보이지 않는다. 우리는 어쩌면 누군가를 볼 때 편협한 시선으로 미리 재단하고 바라보고 있는 건 아닐까?
 
이 그림책을 보는 내내 나는 '시선'에 대해 생각하였다. 곰과 늑대를 바라보는 외부의 눈, 곰과 늑대가 함께 바라보는  시선이 있다. 둘이 함께 걸어갈 때 위에서 내려다 보던 새가 있고, 그들이 얼음 아래 물고기를 바라볼 때 물고기가 그들을 바라보는 시선도 있다. 상대적인 '시선'을 통해 우리는 누구나 다른 존재이면서, 함께 하는 존재임을 느낄 수 있었다.

'산책'이라는 단어가 주는 느낌도 좋다. '산책'을 하는 이는 기본적으로 마음에 여유가 있어야 한다. 잠깐 짬을 내어 주변을 돌아볼 수 있는 여유 말이다. 곰과 늑대가 눈 내리는 숲 속을 산책하는 동안, 우리는 그들의 눈으로 숲을 바라보았다. 서로를 물어뜯고 이겨야 하는 공간과 시간을 벗어나 서로를 침범하지 않으면서 공존하는 세계를 보았다.

며칠 전부터 기온이 영하로 내려가 춥다. 눈이라도 내리면 좋겠다고 생각하는 아이에게 이 그림책을 보여준다. 언젠가(부산에서 눈 구경하기는 어렵지만) 눈이 폴폴 내리면, 아이와 함께 산책을 해야겠다. 아이가 보는 것을 함께 보고 내가 보는 것을 함께 이야기하며.  

울보 보들보들

보들보들 ㅣ 북극곰 무지개 그림책 41
야마자키 요코 지음, 이모토 요코 그림, 이지혜 옮김 / 북극곰 / 2018년 12월

엄청 귀엽고 또 귀여운 그림책. 보들보들은 숲 속을 지나가던 트럭에서 떨어진 바구니 속에서 나온다. 숲 속 토끼들은 어디선가 들리는 울음 소리에 찾아가 보는데 자신들과 닮은 보들보들을 발견한다. 보들보들은 인형이다. 울보 보들보들은 자기 집에서 보고 사용하던 것들을 찾는다. 사실 나같으면 자기를 떨어트리고 간 주인부터 찾을 것 같은데. 보들보들은 자기가 사용하던 푹신한 침대도 없고, 자기가 먹던 음식도 없고, 거울도 없는 숲 속에서 토끼들과 숲 속을 돌아다니며 다른 것들을 본다. 
 
 
보들보들은 참 대책없이 자기 주장만 하는 철없는 어린아이다. 주변 사람들이 불편해하던 말든, 자기가 갖고 싶은 것, 먹고 싶은 것만 찾는다. 그럼에도 불구하고 숲 속 토끼들은 그런 보들보들을 미워하거나 구박하지 않고 숲 속에서 찾을 수 있는 것들을 알려준다. 보들보들은 처음 보는 것이지만, 숲속의 먹을거리와 자연환경에 점점 마음을 내어준다.
 
삭막한 도시에서 생활하던 우리 아이들도 보들보들처럼 숲속에 남겨진다면 그렇지 않을까? 케이크도 없고 텔레비전도 없는 숲속 생활을 어색해 하겠지. 그렇지만, 아이들은 또 금방 숲 속에 적응할 것이다. 가을 숲 속은 풍성함과 포근함을 한껏 보여주며 보들보들을 품었던 것처럼 아이들을 품어줄 것이다. 유아들과 함께 읽어보면 좋겠다 싶은 그림책이다.