[100자평] 바그다드 동물원 구하기

바그다드 동물원 구하기
로렌스 앤서니.그레이엄 스펜스 지음, 고상숙 옮김 / 뜨인돌 / 2019년 3월

전쟁을 직접 겪지 않은 세대로서 미디어가 보여주는 전쟁이미지에 갇혀 그안에 살고 있을 사람과 동물에 대해 망각했던 것 같아 전쟁속 동물원을 구하는 이야기가 무척 궁금합니다.

실패하더라도 자신이 믿는 길로 뚝심 있게 나아가야만 한다

인간을 탐구하는 수업 - 스탠퍼드 9가지 위대한 법칙
사토 지에 지음, 송은애 옮김 / 다산북스 / 2019년 2월

『인간을 탐구하는 수업』, 사토 지에 지음, 송은애 옮김, 다산북스, 2019

『인간을 탐구하는 수업』은 ‘세계 최고의 인재를 배출하는 교육은 무엇을 가르치는가’에 대한 저자의 관심에서 출발해 스탠퍼드대학교 경영대학권의 수업 중에서 가장 인기있는 교수 12명의 수업을 소개하고 있다.

총 9가지 주제를 다루고 있다.

1. 스토리의 위력 : 이야기 속에 숨은 이익을 어떻게 얻을 것인가

2. 마케팅 전략 : 인간의 두뇌에는 한계가 있다

3. 거대한 혁신 : 무엇이 도전을 가로막는가

4. 사내 정치의 역학 : 인간의 본능과 출세 경쟁

5. 리더십 : 행복한 조직은 인간의 욕구를 충족시킨다

6. 스탠퍼드식 대화술 : 일류 리더는 배려를 잊지 않는다

7. 스탠퍼드식 협상술 : 싸우지 않는다, 타협하지 않는다, 손해 보지 않는다

8. 전략적 커뮤니케이션 : 전달에는 전략이 필요하다

9. 마음 챙김 : 몇 살이 되어도 뇌는 단련할 수 있다.

제목 만으로도 대충의 내용을 유추할 수 있지만, 저자는 교수의 강의와 연구내용은 물론 심층 인터뷰, 실험 자료, 사례, 스토리, 인사이트 등을 추가하여 내용을 풍성하게 담았다.

먼저 스토리의 위력으로 스토리는 3가지 효과가 있다고 한다.

첫째, 스토리는 소비자에게 ‘이유’를 제공한다.
둘째, 스토리는 혁신의 지침이 된다.
셋째, 스토리는 직원의 의욕을 자극하는 데 가장 효과적이다.(P25)

스토리를 마케팅, 혁신, 리더십에 활용해 성공한 기업의 사례들도 소개하고 있다.

고객을 최우선으로 하는 많은 사례를 바탕으로 ‘판매하지도 않는 스노타이어조차 환급해주는 백화점’으로 인식된 노드스트롬과 ‘제3의 장소를 제공한다는 컨셉’을 명확히 함으로써 성공한 스타벅스, 스토리를 지렛대 삼아 혁신에 성공한 일본의 타니타 사례 등을 소개하고 있다.

‘회사에서 혁신을 일으키고 싶다면 기발한 아이디어뿐 아니라
직원이 이해할 만한 스토리를 제시해야 한다.’(P44)

두 번째, 마케팅 전략 부분에서는 잘 팔리는 제품의 공통점은 단순하고 선택의 폭을 좁혀 고객의 뇌를 편안하게 해주는 제품이라고 말한다.

인간의 뇌에는 작업 한계가 있으며, 많은 의사결정 상황에 놓일 경우 결정피로를 일으켜 제대로 결정을 내리지 못한다는 것이다. 물론 결정 피로를 적절히 활용한다면 소비자 또는 경영진에게 의사결정을 받는데 도움이 될 수도 있음을 이야기하고 있다.

세상에는 시장에 출시해도 좋은 제품, 출시해서는 안 되는 제품
두 종류만 있고 그 중간은 없다.(P67)

제품 전략을 세울 때는
생산자 측의 논리가 아닌 철저하게 고객의 시점으로 생각하는 것이 중요하다.(P68)

소비자에게 주어진 풍부한 선택지가
반드시 기업 이익에 도움이 되지는 않는다.(P70)

몸을 계속 쓰면 피로해지듯 정신도 계속 쓰면 피로해진다.(P74)

인간이 결정을 내릴 때 사용할 수 있는 에너지에는 한계가 있다.(P77)

인간은 결정을 수없이 반복하면
정신이 피로해져서 결정을 포기해버리거나 좋지 않은 결정을 내린다(P80)

세 번째 주제는 혁신으로 혁신에는 파괴적 혁신, 지속적 혁신, 효율화를 위한 혁신 3가지가 있으며, 우량 기업이 우량 기업이기 때문에 실패하는 혁신 기업의 딜레마에 대해 소개하고, 이를 극복하는 방법에 대해 제시하고 있다.

혁신의 3가지 유형
1. 파괴적 혁신 : 가격이 비싼 제품을 일반 대중용 제품으로 바꾸는 혁신으로 기존의 비즈니스 모델을 파괴하기 때문에 파괴적 혁신
2. 지속적 혁신 : 현존하는 제품의 연장선에서 태어난 혁신
3. 효율화를 위한 혁신 : 이미 제조, 판매되고 있는 제품을 더욱 효율성 좋고 낮은 가격으로 제조하기 위한 혁신(P95)

혁신 기업의 딜레마는 우량 기업이 우량 기업이기 때문에 지속적 혁신과 효율화를 위한 혁신만을 계속 추구하다가 파괴적 혁신에 성공한 기업에 순식간에 추월당하는 현상을 말하며, 이를 극복하기 위해서는 사내에 새로운 조직을 만들거나 사회에 독립된 조직을 만들고, 다른 회사를 인수해야 한다고 한다. 파괴적 혁신에 성공한 우버와 사우스웨스트 항공의 사례를 소개하고 있다.

혁신 기업의 딜레마 – 클레이튼 크리스텐슨 교수
우량 기업이 우량 기업이기 때문에 실패하는 현상
우량 기업이 2의 지속적 혁신과 3의 효율화를 위한 혁신만을 계속 추구하다가
1의 파괴적 혁신에 성공한 기업에 순식간에 추월당하는 현상(P97)

혁신 기업의 딜레마를 해결하는 법
1. 사내에 새로운 조직(신규 사업 개발부 등)을 만든다.
2. 사외에 독립된 조직(자회사 등)을 만든다.
3. 다른 회사를 인수한다.(P103)

조직 구조는 어느 회사에나 있으므로 조직 그 자체는 문제가 아닙니다.
문제는 의사소통, 기업 문화, 관습입니다.
우선 회사의 관습상 허용되는 것과 허용되지 않는 것이 무엇인지,
이 회사에서는 그동안 어떤 의사소통 경로를 통해 문제를 보고받았는지를
되돌아보지 않으면 혁신적인 조직이 될 수 없습니다.(P112)

네 번째는 사내 정치에 대한 주제로 제프리 페퍼 교수의 강의를 소개하고 있다. 제프리 페퍼 교수는 ‘리더십 교육 따위는 거짓말투성이’라고 이야기하며 출세가 목표라면 리더십 연수나 관리직 연수를 받는 것이 시간낭비라고 한다고 한다. 이유는 다음과 같다.

1. 실제로 출세한 사람은 겸허하고 성실하며, 고결한데다가 배려심 많은 사람이 아니다
2. 실제로 출세한 사람은 리더십 수업에서 가르치는 내용과 정반대되는 행동으로 출세했다.
3. 세상 사람이 칭송하는 ‘위대한 리더’의 사례는 모범이 되지 않는다.
4. 리더십에 관한 지식과 경험은 물론 자격조차 없는 사람이 가르치는 사례가 많다.

이에 ‘위대한 리더’로 칭송받는 사람들, 예를 들어 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허와 버진 그룹의 리처드 브랜슨 등은 창업주이자 주주로써 처음부터 권력을 가지고 있었으며 일반 직원처럼 조직의 계단을 오르고자 노력하거나 치열한 출세 경쟁에서 살아남지 않았기 때문에 그들과는 다른 방법으로 해야 한다고 말한다.

창업주는 ‘나는 이런 사람이 되고 싶다’는 열정을 그대로 실현할 수 있으나
보통 사람은 그렇지 못하다.
창업주는 스스로 규율을 정할 수 있지만
보통 사람은 정해진 규율 속에서 펼쳐지는 출세 경쟁에서 살아남아야 한다.(P134)

이에 일반 직원이 성공하기 위한 5가지 조언을 제시하고 있다.

성공하기 위한 5가지 조언
1. 회사는 전갈과 독거미가 우글거리는 정글이나 마친가지이므로
여기에서 살아남기 위한 기술을 익혀야만 한다.
2. 경쟁에서 내려오지 말라
3. 회사 안팎에서 누구나 주목하는 존재가 되라.
4. 주변 사람의 평가에 귀를 기울이라.
5. 성공한 사람의 성공 방식을 연구하라.(P139)

다섯 번째는 리더십으로 행복한 조직을 통해 인간의 욕구를 충족시킨 기업의 사례를 소개하고 있다. 직원과 고객이 모두 행복한 기업을 만들기 위한 주아 드 비브르 호스피탈리티의 사례와 투석 클리닉을 운영하던 다비타의 기적 같은 회생이야기를 소개하고 있다.

또한 현장 직원의 고객 감동 서비스를 제공한 사우스웨스트 항공과 제트블루 항공의 사례를 소개하며, 이들 기업의 슬로건이 현장 직원을 행동하게 함으로써 성공하는 요인이라고 이야기한다.

사우스웨스트 항공의 슬로건
‘마음이 담겨있지 않으면 단지 기계 덩어리가 움직이고 있을 뿐이다.’(P176)

제트블루 항공의 슬로건
‘항공 여행에 인간성을 되살린다.’(P176)

제트블루 항공은 고객의 ‘기대에 부응하는’ 것이 아니라
고객의 ‘기대를 뛰어넘는’ 서비스를 제공한다.
‘Go The Extra Mile’, 정해진 마일보다 더 멀리간다,
즉 요구받은 일에 추가로 무언가를 더한다는 뜻이다.(P181)

제트블루 항공에는 지침 따위가 전혀 없다.
강한 신뢰 관계로 맺어진 조직에서는 굳이 규율을 만들지도,
강요하지도 않는다.
이러한 조직의 일원이라는 자부심을 느끼게 할 뿐이다.(P182)

여섯 번째 스탠퍼드식 대화술에서는 일류 리더의 대화술 5가지를 소개하고 있다.

일류 리더의 대화술
1. 중요한 일은 직접 만나 이야기한다.
2. 공격적인 어조로 이야기하지 않는다.
3. 간결하게 이야기한다.
4. 적절하게 ‘짧은 침묵’을 넣는다.
5. 상대를 배려하는 마음을 잊지 않는다.(P230)

대화시 주의해야 할 점은 지속된 관계 속에서는 협상을 하지 말아야 한다고 한다. 상거래에서는 거래가 끝나면 관계도 끝나기 때문에 협상을 해도 되지만, 직장 상사나 가족은 앞으로도 계속 함께 일해야 하므로 협상을 해서는 안된다고 한다.

일곱 번째 주제는 스탠퍼드식 협상술로 싸우지 않고, 타협하지 않고, 손해 보지 않아야 한다고 이야기한다. 그리고 상대를 흔드는 ‘심리 전술’을 소개하고 협상에 성공하는 4단계를 소개하고 있다. 심리전술 8가지는 ① 좋은 경찰, 나쁜 경찰, ② 개인 공격, ③ 협박, ④ 협상 거절, ⑤ 강경한 파트너, ⑥ 극단적인 요구, ⑦ 일부러 지연시키기, ⑧ 양자택일 강요하기이다.

협상에 성공하는 4가지 단계
1. 협상 여부 산정하기 (Assess)
2. 정보를 모아서 준비하기 (Prepare)
3. 상대방 의견 물어보기 (Ask)
4. 한꺼번에 제안하기 (Package)(251)

‘한꺼번에 제안하라’고 이야기하는 부분은 이렇게 하지 않으면 서로 타협해야만 하는 상황이 되고, ‘타협으로 끝나는 협상’은 좋은 협상이 아니라고 이야기한다.

닐 교수가 ‘한꺼번에 제안하라’고 반복해서 말하는 이유는
이렇게 하지 않으면 서로 타협해야만 하는 상황이 되기 때문이다.
‘타협으로 끝나는 협상’은 좋은 협상이 아니다.
협상의 목적은 서로 이득을 얻는 데 있지
‘어쩐지 손해 본 느낌’을 받는 데 있지 않다.(P261)

여덟 번째는 전략적 커뮤니케이션으로 모든 커뮤니케이션의 기본인 AIM에 대해 소개하고 있다.

모든 커뮤니케이션의 기본은 ‘AIM’이다 – J. D. 슈람
Audience(청중) : 어떤 속성을 가진 사람에게 전하는가?
Intent(목적) : 전달함으로써 상대가 무엇을 하기를 원하는가?
Message(메시지) : 어떤 메시지를 전해야 상대가 움직일까?(P271)

마지막 주제인 마음 챙김은 마인드풀니스(Mindfulness)로 ‘의도적으로 지금 이 순간에 가치 판단을 하지 않고 주의를 기울이는 일’이라 한다. 이러한 마음 챙김을 통해 자신을 바꿈으로써 세상을 바꿀 수 있는 힘을 기를 수 있다고 이야기한다.

또한 마음 챙김 명상을 통해 몇 살이 되어도 뇌는 단련할 수 있고 마음 챙김 훈련을 통해 공감과 연민을 갖춤으로써 리더가 될 수 있다고 말한다.

세상을 바꾸는 과정에서는
반드시 실패에 견디는 힘을 익혀야 한다.
변화를 일으킨다는 것은 실로 엄청난 일이어서
불안을 동반하기 마련인데,
이때 어떤 식으로 스스로 대처해나가야 할지도 준비해야 한다.

『인간을 탐구하는 수업』을 통해 스탠퍼드 대학교의 주요 강의를 접할 수 있어 좋았으며, 스탠퍼드는 글로벌 리더들에게 최고의 성과도 중요하지만 이 세상에 존재하는 중대한 문제의 해결법을 찾고 리더로서 살아가는 방식, 사고법, 자신보다 훨씬 소중한 존재를 책임지는 법을 가르친다는 조스 명예 학장의 이야기가 더욱 가슴에 와 닿았다.

비록 스탠퍼드 대학을 다니지 않았다 하더라도, 리더로 성장하고 나 혼자만의 호의호식을 위한 성공이 아니라 이 세상을 보다 살기 좋은 곳으로 만들기 위한 인생의 여정에서 가슴에 새기고 실천해야 할 부분이라고 생각한다.

책장을 덮고도 책 서두에 소개된 스탠퍼드 졸업생 가지와라 씨의 이야기가 가슴속에 묵직하게 남는다.

스탠퍼드에서 수업을 받으면서
‘후회 없는 인생을 살고 싶다면 주변 사람의 기대에 맞춰 살아가지 말아야 한다.
설령 실패하더라도 자신이 믿는 길로 뚝심 있게 나아가야만 한다’는 사실을 깨달았다.(P9)

스탠퍼드에서 수업을 받으면서 ‘후회 없는 인생을 살고 싶다면 주변 사람의 기대에 맞춰 살아가지 말아야 한다. 설령 실패하더라도 자신이 믿는 길로 뚝심 있게 나아가야만 한다‘는 사실을 깨달았다 - P9

승자보다 더 승자다운 것은 승자의 됨됨이를 지니는 것

중력 - 권기태 장편소설
권기태 지음 / 다산책방 / 2019년 2월

『중력』, 권기태 지음, 다산책방, 2019

소설 『중력』은 우리나라 최초의 우주인을 선발하고 훈련하는 전 과정을 세밀하게 묘사하고 있다. 우주인 지원자 4명의 각기 다른 시선으로 전개되는 이야기는 동일한 사건에 대해서 각자가 처한 입장과 생각의 차이를 보여 줌으로써 읽는 나로 하여금 전체 상황을 조망할 수 있어 깊이 빠져들어 읽었다.

우주인 선발. 아직은 일반들이지 자유롭게 우주공간을 여행하는 시대가 아니므로 신체적 조건은 물론이고 밀폐된 공간에서의 장기간 생활을 견딜 정신적 조건과 과학실험을 위한 지적 역량까지 갖춘 사람을 선발하게 된다. 우리가 파일럿이 아니어도 비행기를 타고 여행을 하듯 우주비행사가 아니어도 우주공간을 여행할 시대가 언젠가는 도래하겠지만, 아직까지는 일반인이 접하기는 어려운 과정이다.

한국 최초의 우주인을 선발하는 과정. 수많은 지원자 중에 최종 10인을 선발하고, 러시아 가가린센테에서 다시 4명, 그리고 2명, 최종 1명의 탑승자까지 피말리는 경쟁과정을 4인의 시각으로 들여다봄으로써 마치 내가 지원자인 듯 생생하게 느낄 수 있었다.

물론 나는 실제 한국 최초의 우주인은 이소연씨라는 것을 안다. 최초 탑승자는 고산씨로 확정되었으나, 러시아 가가린센터 교육과정 중 이소연씨로 바뀌었다는 내용도 안다. 왜 바뀌었는지도 당시 언론에서 크게 보도하여 그 이유 또한 잘 알고 있다.

그래서 소설을 읽는 내내 비슷한 듯 비슷하지 않은 장면들을 목격하면서, 픽션인지 논픽션인지 헷갈리고, 최종 1인이 누구로 결정될 지 조마조마하며 읽었다.

최종 1인으로 좁혀가는 과정에서 처음에는 선의의 경쟁으로 각자가 자신의 한계를 넘는 과정을 보면서 꿈을 이루기 위해서는 맹목적인 열정만이 아닌 꿈을 향한 계획과 실행이 필요함을 느끼게 되었다. 현실의 무게로 인해 꿈은 꿈으로 남겨두고 일상에 일희일비하며 일상을 보내는 나를 돌아보게 되었다.

꿈 없이는 가능성의 흥분이 생겨나지 않는다.
만일 내가 비행기를 만들고 싶다면 가장 먼저 지녀야 할 것은
저 하늘 너머에 대한 상상이다
꿈을 꾼다는 것은 때때로 어이가 없고 게을러 보일지라도
자잘한 스케줄을 꼼꼼하게 짜는 일보다 훨씬 더 차원이 높은 것이다.(P38)

나 또한 무엇이 되기 위해, 꿈을 이루기 위해 우주인 지원자들이 한 노력의 반만큼이라도 했는지 스스로 묻고 안주하려는 나를 이겨내지 못한 나를 자책하기도 했다.

내가 좋아서 시작한 일이라면 그 결실까지도
반드시 맺고 싶은 것이다.
내 열정의 최고치를 반드시 갱신하고 싶은 것이다.(P39)

그러나, 최종 1인 선발을 위한 경쟁 과정은 지켜보는 나도 피말리게 하는 과정이었다. 그러면서 내 주변에 만연한 상대평가 방식에 대해 깊이 고민하게 되었다.

주인공 이진우는 직장 내에서 평가, 승진, 보직 등 치열한 경쟁 상황에서 악착같이 남을 밟고 일어서려 하기보다는 묵묵히 자신에게 주어진 일을 완수하는 내 주변의 많은 직장동료들의 모습으로 다가온다.

조직은 ‘공정하고 객관적인’ 평가라는 미명 하에 상대평가로 동료간, 조직간 경쟁하도록 부추긴다. 그러나 우리는 안다. 상대평가는 결코 객관적이지 않다는 것을. 누구는 진급대상자라서, 누구는 출신이 어때서, 누구는 출생이 어때서 등등 많은 사연들로 인해 결코 객관적이지 않은 상황들을 자주 목도하게 된다.

상대평가는 평가자의 입장에서는 좋은 방법일지 모르나 개개인을 평가한다는 관점에서는 적절한 방법은 아니다.

절대평가 방식에서는 각각의 개개인이 합격 또는 불합격의 근거가 제시되어야 한다. 객관적이고 공정한 평가 방식일수록 근거는 명확히 제시되어야 한다. 그러나 우열을 가리기 힘든 상황이나, 정성적인 평가에서는 명확한 근거가 제시되기 어렵다.

이러한 이유로 지원자간 우열을 가리는 상대평가 방식이 진행된다. 보다 현실적인 이유는 예산과 비용을 이유로 상대평가를 선택하게 된다. 주어진 예산은 1명분이므로 우수한 10명, 100명이 있어도 반드시 1명만 선발해야 하는 것이다.

상대평가 하에서는 선의의 경쟁은 없다. 내가 잘하는 것도 중요하지만, 남이 못하는 것 또한 나에게 의미를 갖게 한다. 내가 남보다 더 잘하기 위한 노력도 하지만, 남이 더 잘하도록 도와주지 않아야 내가 앞설 수 있다.

세상은 끝없이 의심하고 싸워야 하는 각축장이 아닌가.
선량하게 책임을 다하려고만 하면 급소를 내보이는 곳이다.
회사에서 그토록 배우지 않았던가.
경쟁이 있는 동안에는 살얼음을 딛듯이 조심하고,
말을 겸손하게 아껴야 한다는 것을.(P245)

나의 선함과 악함이 원인이 아니라, 상대평가 방식이 갖는 시스템적 문제라고 할 수 있다. 상대의 사소한 실수도 너그러이 이해하지 못하고, 트집을 잡아야만 하는 것이다.

상대 잘못을 집어서 치게 되고,
예전 같으면 고개 끄덕끄덕하고 재밌어 하거나,
쑥스러워서 한번 웃고 말던 일인데도
집요하게 반론을 꺼내면서 항복을 받아내려는 것,
추궁하듯이 그를 코너에 몰아세울 때도 있었는데
아무리 예의를 갖추고 차분하게 했어도 마음이 편치가 않았다.(P257)

하지만, 소설 『중력』은 이러한 경쟁상황에서도 남을 깎아 내리기 보다는 경쟁을 통해 내가 성장할 수 있는 마라톤이나 경보 같은 경기가 되기를 희망하도록 한다.

테니스나 배드민턴은 상대방이 치기 쉽게끔 서브를 넣지 않는다.
상대방이 도무지 칠 수 없는 빈 공간을 공략한다.
저 쪽의 좌절을 보면서 통쾌해하는 경기다.
하지만 마라톤이나 경보는
혼자가 아니라 여럿이 해야 잘하게 되는
자기가 쓰러지면 경기가 끝나는 것이 아니라
상대는 남아서 최고치에 도전하는 경기다.(P310)

물론 우리는 직장에서는 좋은 평판을 위해 감정을 숨기고, 다른 생각과 관점을 숨기고 조직과 상사에게 순응하도록 요구받는다. 순응의 결과는 높은 자리로의 영전도 대단히 많은 보상도 아니다. 개성을 잃고 조직이라는 거대한 시스템의 부속품으로 남게 된다. 별이 되고자 하나 순응하는 순간 스스로는 빛을 낼 수 없는 행성이 되고 만다.

봉급쟁이의 삶이란 지나간 다음에야
꽃 시절인 줄 아는 것.
퇴직하고 나면 벼랑의 낙화처럼 급전직하한다. (P107)

아랫사람들을 조금도 아끼지 않는 사람들이 있었다.
오만한 나르시시즘에 빠져서 높이 오를수록 아래를 더 무시하고 잔인하게 구는 사람들,
북돋고 끌어주기보다 자르고 떨궈내는 사람들,
그런 모습을 이용해서 더 윗사람들은 그 자리를 지켜주고,
미안함 없이 태연한 모습들.
그렇게 자리를 지켜봤자 고작 몇 달이나 몇 년에 불과해선지도 모른다.(P394)

소설 『중력』의 우주인 지원자 4인을 통해서 꿈으로만 가둬두었던 내 꿈을 이루기 위해 포기하지 말고, 작은 걸음이나마 꾸준히 움직여야겠다고 생각했다. 또한 내 주변 동료들과 함께 성장하는 것이 내가 성장하는 길이고, 한낱 조직의 부속품이 되지 않기 위한 길임을 자각하게 되었다.

오랫동안 한 발자국씩 움직여서 꿈을 이루려고요.
당장 돈이 되는지 아닌지 따지지 않고 멀리 보면서 움직였다는 생각,
상상한 것을 확인하려고 때로는 목숨도 걸었다는 생각,
궁금한 것을 알아보려고 온갖 아이디어를 다 냈다는 생각,
그런 것 때문에 존경스러운 마음이 들어요.(P164)

나는 승자가 아니라도 좋았다.
승자보다 더 승자다운 것, 승자의 됨됨이를 지니는 것,
그래서 미더움을 주고 소박한 정을 나누는 것이 더 소중했다.(P395)

승자보다는 승자의 됨됨이를 지니고, 다시 도전하는 용기를 갖고 꿈을 이뤄가고자 한다.

[100자평] 만세열전

만세열전 - 3.1운동의 기획자들.전달자들.실행자들
조한성 지음 / 생각정원 / 2019년 1월

3.1만세운동으로부터 대한민국의 역사는 시작되었다. 그러나 3.1만세운동에 대해서는 제대로 알지못했다. 왜 종교인이 중심이되어 민족대표를 구성했는지, 33인의 민족대표 중 변절자가 있었다든지... 3.1만세운동 100주년이 되는 2019년, 이제는 깊이 있게 만세운동을 들여다봐야할 것 같다.

할 수 있는지 없는지 계산하는 순간 두렵기만 하다.

왜 나는 사업부터 배웠는가 - 14억 빚에서 500억 CEO가 될 수 있었던 비결
송성근 지음 / 다산북스 / 2018년 11월

『왜 나는 사업부터 배웠는가』, 송성근 지음, 다산북스, 2018

23세 창업, 33세 180억 자산가.

14억 빚에서 자산 500억의 회사를 키운 CEO.

태양광 벤처 아이엘사이언스의 창업자 송성근 대표의 이야기다.

불우한 어린 시절을 겪으며, 가난을 벗어나는 방법은 사업밖에 없음을 깨닫고, 주변 지인들로부터 빌린 500만원을 가지고 사업을 시작했다고 한다.

흔히 사업을 하기 위해서는 자신이 잘 알 있는 분야에서 독보적인 기술력을 보유하거나, 남들이 생각하지 못한 독창적인 아이디어가 있어야 한다고 이야기 한다. 하지만 독보적인 기술력과 독창적인 아이디어를 떠올렸다고 해도 이를 구체화하기 위해서는 자본 조달 여력이 되어야 한다. 자본 조달 능력이 없다면 아무리 뛰어난 아이디어도 현실로 구현할 수 없다.

초기 스타트업에서 자본은 3F를 통해 조달한다고 한다. 3F. 가족(Family), 친구(Friend) 그리고 바보(Fools). 금수저가 아닌 바에야 가족과 친구가 거의 유일한 조달 통로일 것이다.

그래서 많은 사람들이 사업을 해서 큰 돈을 벌고 싶어도 자본 조달이 어려워 쉽게 뛰어들지 못하는 것도 사실이다. 정년 퇴직금으로 큰 돈을 모아 사업을 하려고 해도, 기술이나 경험부족을 이유로 프랜차이즈 사업에 뛰어들고 있으나, 진입장벽이 낮은 만큼 더욱 경쟁이 치열해 성공하기 어려운 환경이다.

아이엘사이언스 송성근 대표는 사업 초창기 기술력도 자본도 없는 가운데 무모하다 싶을 정도로 사업을 시작했다. 신문, 잡지 등을 통해 대기온난화와 환경문제로 인한 이산화탄소 배출 규제 뉴스를 접하고 친환경에너지 분야로 창업 아이템을 선정했고, 태양광이 중소기업도 도전해 볼 수 있는 분야로 생각해 태양광 자전거, 태양광 가로등 사업을 시작했다고 한다.

아이템만 보면 블루오션이 아니라, 이미 기존 사업체가 있는 레드오션 시장에 도전하여 성공을 이뤘다는 것이 더욱 놀랍다. 송성근 대표는 이것 저것 계산하지 않고 도전한 것이 성공의 비결이라고 말한다.

처음부터 철저하게 계획하고, 계획대로 되지 않으면 절대 안 된다는 마음으로 시작했다면 나는 결코 이 자리까지 오지 못했을 것이다. 모르면 부닥쳤다. 몰라도 일단 했다. 하다 보면 길이 보였다. 몰라서 못하겠다는 말은 사업가가 가장 경계해야 하는 말이다.(P63)

레드오션의 시장 조건만 어려운 것이 아니라, 갑질, 고의부도 등 사업의 관계에서의 어려움도 많은데 이러한 어려움도 이겨내고 오늘의 성공을 이뤘다는 것이 더욱 놀랍다.

대기업의 갑질은 뉴스거리가 되어 기업 이미지에 심각한 훼손이 생기기 때문에 아무래도 조심조심하는 경향이 있다. 하지만 중소기업의 갑질은 대중의 관심을 받기도 어렵고 뉴스거리도 되지 않으니 더 비일비재하다. 자신의 영세성을 무기로, 더 영세한 업체들에게 어음이라는 낡은 결재제도에 의지해 자금줄을 옭아매고 있고, 심한 경우 고의부도를 내서 멀쩡한 기업을 파산시키도 한다.

사업을 막 시작했을 때는 일감을 수주하기만 하면 좋은 거라 생각했다. 기술로 승부하면 인정받는다 생각했고, 열심히 제품을 만들어 납품했다. 그러면 돈은 저절로 따라오는 거라 생각했다. 그런데 현실은 내 생각과 전혀 달랐다.…… 돈을 달라고 찾아가니 1차 벤더가 부도가 나서 돈을 못 준다는 것이다. 1차 협력사가 법정관리에 들어가는 바람에 돈을 못 모아서 2차 협력사인 자신들도 돈을 줄 수 없다는 것이다. 아무 잘못도 하지 않았고 기술력으로 제품을 잘 만들어 납품했는데 왜 돈을 못 받는다는 건지 당시 내 상식으로는 도저히 이해가 되지 않았다. …… 작고 영세한 업체를 골라서 일부러 사기를 치는 업체들이 있었다. 소송을 제기하기도 했지만 법은 서류 중심이었다. 심증은 있었지만 그들이 치밀하게 짜놓은 시나리오에 도저히 당해낼 방법이 없었다.

우리는 흔히 노력만큼 얻는다는 이야기를 자주 듣고, 자주 하기도 한다. 노력과 결과는 비례하니 지금 힘들고 어렵더라도 버티고 이겨내서 노력한 만큼의 결과를 얻어야 한다는 것이다. 그러나 노력과 결과는 비례하지 않음을 우리는 깨달았다. 오죽하면 노오오오오력이라고 하지 않겠나. 송성근 대표도 사업에 있어서 노력은 결과와 비례하지 않고, 반드시 빛나지 않는다고 이야기한다. 이를 알아야 예상치못한 힘든 결과도 이겨낼 수 있다고 이야기한다.

노력과 결과는 비례하지 않는다. 가슴 아픈 현실이지만 사업을 하면서 나는 이것을 절실히 깨달았다. (P97)

죽을 만큼 최선을 다해도 결과가 빛나지는 않는다. 그것은 법칙이었다. 노력은 결과와 비례하지 않는다. 확신을 가지고 저돌적으로 나아가도 피니시 라인에 꽃을 든 사람만 있는 것은 아니다. 이 승자의 법칙을 이해해야만 예상하지 못할 결과에도 힘들지언정 다시 일어서 돌파할 수 있다. 이것을 알고 처신하는 자와 그렇지 않은 자의 회복력은 천지 차이다. (P102)

노력은 결과와 비례하지 않는다. 그 법칙을 명심해야 한다. 확신을 가지고 무소의 뿔처럼 나아가되 결과가 반드시 빛나지 않는다는 법칙을 알아야 한다. 그래야만 예상하지 못한 결과에도 힘들지언정 다시 일어서 돌파할 수 있다.(P105)

90%의 스타트업은 창업 초창기를 넘지 못하고 쓰러진다. 실리콘밸리에서는 이 구간을 죽음의 계곡이라 부른다. 죽음의 계곡을 통과한 10%의 스타트업이 세상을 바꾸고 시장을 지배하게 된다. 다만 우리의 창업 현실과 실리콘밸리의 창업 현실이 너무도 달라 주변에 창업을 권하기도 두렵다.

미국은 죽음의 계곡을 넘지 못하더라도 다시 도전할 수 있는 기회가 주어지는 반면, 우리나라의 창업 현실은 단 한번의 실패로 재기불능의 나락을 떨어질 수 있는 구조이기에 망설여지는 것이다.

그럼에도 불구하고 더 나은 미래, 더 나은 세상을 위해 세상을 바꿀 기업가정신으로 도전하기를 바라고, 더욱 많은 스타트업이 성공의 반열에 올라 재기불능의 생태계가 재도전의 생태계로 변하기를 내심 기대해본다.

문제의 솔루션을 가진 많은 예비창업자들은 이 책을 통해 사업의 시행착오를 줄일 수 있을 것이라 기대한다.

“할 수 있는지 없는지 계산하지 말자. 계산하는 순간 두렵기만 하다. 그냥 하자.”(P59)