리더의 편견

리더의 편견 - 최고의 리더들이 최악의 결정을 내리는 8가지 편견의 덫
미나 투레이싱험 & 볼프강 레마허 지음, 정윤미 옮김 / 윌컴퍼니 / 2014년 8월

리더의 자리는 외롭다. 단 한명을 밑에 두고 있다고 해도 서로 다른 가치관과 직무에 대한 철학의 차이로 인해 협력보다는 모래알 같은 팀워크를 보이는가 하면 물과 기름 같은 성격차이로 목표에 대한 협력보다 갈등의 극한으로 치닫곤 한다. 이 모든게 우선적으로 리더의 책임으로 귀결되기 쉽다. 그야말로 험준한 산꼭대기에 혼자 가부좌를 틀고서 먼 곳을 바라보는 형국이 리더의 속마음일 것이다.

하지만 그만큼 매력 있는 자리가 리더이다. 리더가 가지는 열정, 추진력, 비전, 도전의식 등은 그것이 올바로 사용되어지고 조직내 구성원들의 협력을 이끌어 낸다면 기업의 발전과 리더 및 구성원들의 성공을 기약하기 때문이다.

여기서 리더의 중요성은 그 어떤 성공요소보다 가장 중요하면서 핵심임을 깨닫게 된다. 특히 오랜 기간 기업을 이끌거나 적어도 팀장으로서 소규모 조직을 이끄는 리더라면 자신의 결단의 순간이 지금의 성패를 가늠했다는 점을 누구보다도 잘 알테니 말이다.

어떡하면 리더로서 베스트라고 인정받을 수 있을까? <리더의 편견>은 이처럼 천변만화하고 냉혹하면서 자칫 한발짝만 헛디뎌도 나락으로 떨어지고 마는 비즈니스의 세계에서 자신이 갖고 있는 고정관념으로 손아귀에 들어온 성공을 뿌리치는 안타까운 편견과 사례를 소개하는 책이다.

경제학에서 인간은 합리적 결정을 하는 이성적인 존재로 규정하면서 학문을 시작하지만 이미 무수히 많은 사례를 통해 인간은 이성적 존재이기 보다 비합리적인 방식으로 행동하는 비이성적인 존재임이 드러났다. 특히 이러한 행동방식이 자신의 습관에 영향을 받기 때문에 개인의 생각, 편견, 선호도, 가치관 등이 개입되어서 합리적인 의사결정과는 거리가 멀어진다고 한다.

저자는 판단의 오류를 이끌어내는 근거로 8가지 편견을 든다.

사람들이 기억하는 것중 실제와 일치하는 부분은 7%에 불과할 정도로 신뢰도가 떨어지지만 자신의 기억이 무엇보다 정확하다고 신봉하는데서 오는 기억편견이 첫번째고 많은 경험이 결국 합리적이고 예측가능한 결과를 얻을 수 있다고 믿는데서 오는 경험편견이 두번째이다. 경험편견의 대표적인 사례로 저자는 마이크로소프트를 들고 있다 무수히 많은 인재들과 재력을 갖고 있었음에도 기존의 윈도우와 오피스 기반의 성공에 최고임을 기억하는 경험칙으로 인해 더 뻗어 나갈수 있는 기회들을 결국 애플이나 다른 경쟁기업에 뺏김으로서 점차 지는 해가 되었음을 통렬하게 지적한다.

낙관주의편견은 늘 자신이 미래를 예측할 수 있고 능력이 미래에 영향을 줄 수 있을 정도로 충분하다고 과신하다가 자신은 물론 조직을 실패라는 쓰라린 경험으로 몰아 넣는 결과를 낳는다고 한다.

잃을 것이 많을 수록 더 신중한 결정을 내릴 수 있다는 두려움편견은 코닥과 같이 디지털사진술을 최초로 개발했으면서도 필름시장을 고수하려다 파산에 이른 어이없는 대기업의 종말을 사례로 든다.

이외에 개인적 야망이 강한 사람일수록 보다 나은 결정을 내릴 수 있다는 야망편견과 애착편견, 가치관편견, 권력편견 등을 잘못된 판단으로 이끄는 주요 요인으로 꼽는다. 그리고 그러한 댓가가 어떤 비참한 말로를 보여주는지 사례를 통해 독자들의 관심도를 끌어 올린다.

이러한 편견에서 벗어나고 합리적인 결정을 통해 조직을 키워나가기 위해서는 의사결정과정, 대화가 결과 못지 않게 중요하다고 지적한다. 그래서 시간을 할당하고 불확실성을 인정하고 생각의 폭을 넓히며 한걸음 물러서서 다시 한번 생각하고 평가할 시간을 갖는 등 바람직한 의사결정과정의 프로세스를 제시한다. 이 책을 통해 결국 우리는 명석하다던 인재가 어떻게 우매한 결정을 내리는지 그 원인을 진단할 수 있으며 그러한 단점을 막고 우리가 가진 장점을 더욱 살려서 의사결정의 질적 수준을 높히는 키를 찾을 수 있을 것이다.

빅 씽크 전략

빅 씽크 전략 - 비즈니스 세계의 트로이목마 전략 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 35
번트 H. 슈미트 지음, 권영설 옮김 / 세종(세종서적) / 2014년 8월

최근 현대그룹의 한전부지 10조 5천억원대 인수에 대한 논란이 관심을 끌고 있다. 독일을 벤치마킹하여 한국의 ‘아우토슈타토’를 건설하기 위해 필수이며 그룹 계열사를 한 곳으로 집중해서 현대가의 상징으로 키우겠다는 기업의 ‘전략’과는 별개로 경쟁기업인 삼성의 인수가에 비해 두 배나 높을 정도로 ‘고액베팅’을 한 인수전략이 기업의 백년대계에 걸맞는 것이냐는 논란은 추후에 어떤 결론으로 귀결될지 주목된다.

또 하나. 故 스티브 잡스를 화려하게 부활시킨 애플의 IT산업에서의 승승장구는 여러모로 시사점을 던져준다. 그가 창업했으나 그를 쫓아냈던 기업 애플社는 이미 IBM과 어깨를 나란히 하는 거대 기업이었으나 시장의 흐름을 짚어내지 못한 채 계속되는 실패로 빈사상태에 놓이자 지푸라기라도 잡는 심정으로 잡스에게 구원신호를 보냈다. 그야말로 왕의 귀환. 복귀하자마자 MP3 ‘아이팟’시리즈로 디지털 음원시장을 평정하기 시작한 그는 곧바로 ‘아이폰’시리즈로 아직은 시기상조라 여겼던 기존의 이동전화 제조업체들의 전략적 판단을 무색케 하며 지금까지 애플을 초거대 기업으로 자리매김하게 만들었다.

이 두가지 예를 든 것은 이들의 행보가 단순히 경영학 서적이나 그동안 축적되어 왔던 경영전략 분야의 이론으로 설명되지 않는다는 점이다. 작은 생각 즉, ‘스몰 씽크’에 갇혀 있었기 때문에 어느새 그러한 전략적 행보가 길이 막히고 기업의 명운을 갈라 버렸다는 것이다.

<빅 씽크 전략>은 새롭고 기존의 통념을 거부하는 아이디어를 발견하고 이를 통해 시장을 선도하여 결국 경쟁에서 승리하기 위한 전략을 소개하는 책이다.

부제에서 나타나 있듯이 빅 씽크 전략은 고대 그리스 신화에 나오는 트로이 목마 이야기를 연상시킨다고 한다. 압도적인 병력과 다양한 공격전술, 무시무시한 공격무기를 보유한 채 여유만만하게 트로이를 공격하기 시작한 오디세우스와 아가멤논은 10년 동안 함락시키지 못한 채 딜레마에 빠진 것은 ‘스몰 씽크’였다면 전략적 실패를 인정하고 말을 좋아하는 트로이 시민들에게 거대 목마를 남겨 놓고 철수하면서 목마 안에 병력을 숨겨 놓아 결국 이들이 성문을 열고 공격군을 인도함으로서 함락에 성공하는 것은 ‘빅 씽크’였다는 것이다.

저자는 ‘스몰 씽크’를 창의성을 억누르는 비좁은 생각의 틀이라고 지칭한다. 기업이 성장기의 혁신적이고 역동적인 경영행보와 구성원의 창의성이 점차 대기업화 하면서 관료적으로 변하고 CEO도 안정지향적으로 마인드가 바뀌면 진정한 혁신을 가로막아 버리게 된다는 것이다. 스몰 씽크는 대부분의 기업에서 생산, 마케팅, 판매, 재무, 인적자원, 서비스, 연구개발 부서 등 모든 조직에 뿌리 깊게 파고든다고 저자는 지적한다. 이로 인해 ‘대담한’ 빅 씽크 전략을 내놓지 못하게 되고 현상유지에 집착하다가 결국엔 혁신과 변화로 무장한 새로운 패러다임 새로운 경쟁자에게 제거 당하는 비운을 겪게 된다고 진단한다.

물론 저자는 전통적인 기존 경영전략을 전면적으로 부정하진 않는다. 세부적인 분석은 가치있고 필요하나 빅 씽크를 하지 않는 전략수립은 한계에 부딪힐 수밖에 없다고 한다.

대담한 아이디어를 실현하고 스몰 씽크를 떨쳐버리기 위한 빅 씽크 전략으로 6단계를 제시한다.

‘새 아이디어 찾기⇒아이디어 평가하기⇒아이디어를 빅 씽크 전략으로 만들기’로 전략을 창출하고 ‘빅 씽크 실행하기⇒빅 씽크 리더십⇒빅 씽크 유지하기’의 전략 실행을 통해 효과적으로 새로운 전략을 통해 기업의 혁신을 이끌어 내자는 것이다.

이 책은 경영현장에서 적용할 수 있는 전략을 지속적으로 공부하려는 이들에게 좋은 참고가 될 것으로 보인다. 그동안 SWOT분석이나 경쟁우위 전략등 기존 방식에 답습하는 구태에서 벗어나 좀 더 큰 숲을 들여다 보고 자신 위주의 새로운 판을 짜는데 필요한 아이디어에 집중하는 것이 기업의 미래와 자신의 미래를 위해서도 필요할 것이기 때문이다. 그런 면에서 독자 개인의 입장에서도 자신의 삶을 좀 더 깊고 넓게 통찰하는데 좋은 도구가 될 것으로 여겨진다.

서비스 달인의 비밀 노트 1

서비스 달인의 비밀 노트 1 - 실전편, 20주년 기념판 (제5판) ㅣ 서비스 달인의 비밀 노트 시리즈 1
퍼포먼스 리서치 어소시에이츠 지음, 구본성 옮김, 존 부시 그림 / 세종(세종서적) / 2014년 8월

‘감정노동자’라는 표현이 있다. 사람을 상대로 하는 직업을 가진 이들로서 예를 들면 AS센터 직원, 텔레마케팅이나 고객불만센터 상담직원 등 대체적으로 제품이나 회사 서비스에 불만을 가진 고객들을 상대로 하는 직업군을 표현한다. 이들에 대한 스트레스는 사회적 관심을 불러일으킬 정도로 심각한 면도 많은 것이 사실이다.

반면 한 십여년전부터 샐러리맨들 사이에서는 기업의 별인 임원을 달기 위해서는 반드시 영업일선에서 경험을 해야 한다는 것이 진리로 받아들여지기 시작했다. 흔히 기업에 들어갈 때 신입사원들은 ‘멋 있어 보이는’ 업무, 즉 기획, 재무, 마케팅, PR 등을 선호하고 영업은 사람을 상대하는 업무이다보니 상대적으로 얕잡아 보거나 힘든 일로 생각해서 기피하는 분야였다. 어찌 보면 지금의 인식이 당연한 거다. 영업을 통해 수익을 거둬들여야만 기업이 운영되고 직원들의 월급도 오르는데 스텝부서가 더 인기가 있다는 것은 이해가 안되는 현상이었기 때문이다. 그만큼 얼마나 고객을 중시하고 고객을 대하는 서비스가 경쟁력이 있느냐에 따라 기업의 명운이 갈리는 시대다.

<서비스 달인 비밀노트1 실전편>은 이 분야의 바이블과 같은 책이다. 이 책의 이번 발행은 첫 발간후 20주년을 기념하여 나왔다고 하니 그동안 얼마나 많은 영업맨들과 서비스분야에 일하는 종사자들에게 인기를 얻었왔고 인정받았는지 이해할 만하다.

이 책은 초반에 고객들은 서비스 일선에 있는 종업원들을 곧 그 회사로 본다는 중요한 전제를 제시하면서 시작한다. 그리고 고객이 서비스 일선 종업원들의 서비스를 어떻게 평가하는지 요인을 발견했다. 즉 고객에게 약속한 것을 정확하고 신뢰있게 제공할 능력이 있는 신뢰성, 고객들로 하여금 신뢰, 능력, 신용을 느끼게 하는 확실성, 시설과 장비 그리고 태도등을 보는 실체성과 관심과 배려를 보여주는 이해성 빠른 문제해결 능력을 나타내는 민첩성 등이다. 이를 원칙으로 ‘KYSO서비스’로 부르며 이 서비스를 실행하기 위한 방식과 적용사례, 소통방법 등을 구체적으로 설명한다.

즉, 서비스 일선에서 경험한 노하우를 두서 없이 장황하게 풀어내기 보다 위 원칙을 토대로 분류하여 독자들이 이해하기 쉽고 이를 또 어떻게 적용하는지 사례와 설명하기 때문에 그만큼 현장에서 적용하는데 쉽다는 장점을 이 책은 갖고 있다.

특히 가장 어렵고 자칫 기업 전체의 문제로 확산될 수 있는 문제 해결 측면에 대한 해법은 여러모로 기억할 만한 부분이다. 특히 고객 우선주의의 자세가 가장 중요하다고 이 책은 조언한다. 문제발생 현장에 가면 자신들의 시설, 장비를 점검하기 전에 우선적으로 불만제기한 고객부터 치유해야 하는 것이 훨씬 더 중요하기 때문이다. 그리고 얼마나 잘 마무리하느냐에 따라 불만고객이 오히려 더 충성고객으로 바뀔 수도 있다고 한다.

끝으로 이 책은 서비스 마인드에 대한 자가진단표를 제시하며 자신의 서비스 정도가 어떤지 체크하도록 도움을 주면서 끊임없이 배우고 또 배우면서 서비스에 대한 숙련도와 마인드를 더욱 깊이있게 만들기를 조언한다. 그리고 이 책이 그런 면에서 항상 기본을 잡아주는데 많은 도움이 될 것이라고 독자들은 생각하게 될 것이다.

노동에 대한 새로운 철학

노동에 대한 새로운 철학
토마스 바셰크 지음, 이재영 옮김 / 열림원 / 2014년 8월

몇 년 전 야당을 대표하는 한 정치인이 ‘저녁있는 삶’이란 구호를 외치며 워커홀릭에 가정을 쉽사리 챙기지 못하는 대한민국의 가장들에게 퇴근 후 안락한 삶을 즐길 수 있는 자유를 돌려주자고 주장했었다. 이 구호는 대한민국 샐러리맨들의 가슴을 뭉클하게 함은 물론 구호에 그쳤을지 몰라도 정치커뮤니케이션 측면에서도 상당히 인정받는 성과를 거뒀었다.

대한민국은 노동강도가 비교적 센 편에 속한다. 그래서 늘 과로사도 많고 노동현장에 가혹한 조건에 대한 성토도 많다. 샐러리맨들의 스트레스에 대해서는 OECD국가들 중 최고 수준에 속한다는 기사도 있다. 하지만 그렇게 가장으로서 직장에 나와 ‘오륙도’ ‘사오정’이라 불리우는 구조조정에 대한 무서움 속에서도 단 하루라도 더 직장을 다니고 싶어 노력하는 이들이 대부분이다. 100세 시대에 56세 정년은 너무 이르다는 지적에 점차적으로 60세 정년으로 되돌아가는 형편이다. 육체적이나 정신적으로도 힘들면서 직장을 더 다니고 싶어하는 이유는 비단 경제적 이유가 다일까?

이를테면 몇십억짜리 로또를 당첨됐다고 가정한다면 어떻게 살아갈 것인가라는 질문을 주변사람들과 얘기해 보자 열이면 열 모두 당첨금으로 빚갚고 집사고 더 여유있으면 시골에 은퇴후 살아갈 집 산 다음에 남는 돈 은행에 고이 모셔놓고 ‘회사는 쭈욱 다닐 것이다’라는 답이 가장 많을 것이다. 별거 아닐지 몰라도 노동은 그만큼 인간에게는 유전자에 각인된 것과 마찬가지다. 인류가 지구에 나타난 이래 노동을 하지 않고 살아가는 인간은 국가의 황제나 귀족등 소수에 불과했고 그나마 인류가 비약적으로 발전하기 시작한 유사이래였다.

‘저녁있는 삶’은 결국 노동시간 이후에 벌어지는 퇴근 후 생활을 지칭한다. 삶과 노동은 배치되는 개념일까? <노동에 대한 새로운 철학>은 우리가 지금까지 알고 있거나 규정해 왔던 ‘노동’에 대한 정의를 새롭게 하고 노동을 삶의 일부로 편입시킴으로서 노동에 대한 ‘제대로 된’ 시각을 갖도록 설득하는 책이다.

저자는 노동이 우리의 삶과 사회를 결속시켜주는 핵심가치라고 본다. 자신이 갖는 직업과 업무, 즉 노동을 통해 자신의 사회적 지위를 규정하고 관계를 지속시켜 나간다. 그러기에 일각에서 주장하는 속칭 ‘노동의 종말’이 실현되기 보다 노동에 대한 제대로 된 이해가 자리를 잡아야 한단다.

노동이 가져다 주는 불만도 있는 것은 사실이다. 하지만 노동 외에 불행도 우리는 직면하게 되는데 대부분이 바로 실직이나 건강상의 이유로 일을 하지 못할 때 느끼는 우울증이 그것이다. 이처럼 노동은 종말을 맞이하기 보다 성격을 달리하는 형태로 변할 것이다라는 전망이 우세하단다.

이렇기에 노동을 삶과 배치되는 개념이기 보다 삶의 일부로 받아들이고 노동에 대한 질을 변화시키려는 노력이 필요하다는 것이 이 책을 통해 말하려는 저자의 요지다. ‘저녁있는 삶’을 위해 단순히 노동의 시간을 줄이기 보다는 어떤 노동을 할 것이냐는 질적 변화를 위해 사회적 논의가 이뤄져야 한다는 점은 누구나 공감할 것이다.

좋은 삶을 위해서는 '좋은 노동'을 해야 한다는 전제가 있기에 기본소득이 노동을 하지 않도록 유도할 위험이 있다는 이유를 들어 기본소득에 대해 반대하는 입장을 취하는 저자의 주장에 동감할 수 있으며 노동과 소득이 완전히 분리된, 즉 일하지 않고도 소득을 올리는 상황을 경계하는 데서는 마르크스가 주장했듯이 노동자들에게 노동한 만큼의 소득이 돌아가는 것이 아니라 자본가 등 불로소득을 통해 이윤을축적하는 이들이 늘어남으로서 야기되는 불평등을 해소해야 한다는 이론과 통한다는 것을 알게 될 것이다.

죽을 각오의 리더

죽을 각오의 리더
하야카와 마사루 지음, 김문정 옮김 / 이답 / 2014년 8월

리더의 자리는 고독하다. 자신이 이끄는 팀원들의 반발도 이겨내야 하고 하나로 뭉쳐서 실적을 내야 하지만 그렇지 못한 일들이 비일비재하다. 리더의 능력은 자신이 팀원 시절 탁월한 업무능력을 보였다고 해서 비례하는 것이 아니다.

국내 프로야구를 들여다 보자. 명문구단 기아의 수장인 선동열 감독은 ‘무등산 폭격기’로 불리우며 현역시절 프로야구사를 빛내는 많은 기록과 우승의 주역을 차지했었다. 그의 고속 직구와 명품 슬라이더는 바다건너 일본 프로야구까지 정복할 정도로 ‘진퉁’이었다. 하지만 기아타이거즈에 부임한 이래 선수들의 잦은 부상과 네임밸류에 걸맞는 실력을 이끌어 내지 못하는 리더십으로 인해 열성 팬들은 이미 오래전부터 ‘짤라야’할 감독으로 전락했다. 한마디로 지도자로서의 경력은 그의 현역시절 명성을 무색케 한 것이다. 하지만 반대의 경우도 많다. 현역시절 빛을 못보고 일찍 은퇴한 선수출신 감독들이 절치부심하여 우승청부사로서 면모를 과시하는 경우도 많기 때문이다.

이런 경우를 보더라도 리더가 되기 위한 각고의 노력이 필요한 것이 리더가 된 사람들의 가장 큰 과제일 것이다.

<죽을 각오의 리더>의 저자 하야카와 마사루도 선동렬 감독과 같은 사람이었다. 생명보험업계에서 내노라하는 실력과 실적을 거둔 그였지만 정작 보험설계사를 팀원으로 둔 리더가 되자 형편없는 실적과 인사관리의 실패로 고민을 거듭하게 된 저자는 죽을 각오로 일해야 한다는 깨달음 속에 누구보다 열심히 일하고 언제나 솔선수범하여 모래알이 된 팀원들의 시선을 끌고 반성을 일으켰으며 완벽한 리더로서의 모습을 보이기 보다 약점도 스스럼없이 보여주는 인간적인 면모도 보였다고 한다. 결국 팀원들의 기분에 좌지우지 되지 않는, 고독을 친구처럼 함께하며 리더의 역할을 수행하자 팀원들이 바뀌게 되었다고 한다.

저자는 하루에 한번씩 꼭 팀원들을 혼내고 회의시간에 독단적으로 결정을 내리며 지극히 개인적인 사생활까지 캐묻는 등 좀 이상한 리더로 보였지만 결국 자신이 맡는 지사마다 1등으로 만들고 25년간 3000명의 부하들을 최고의 판매왕으로 만들어 냈다고 한다.

약점조차도 드러내서 팀원들로 하여금 팬으로 만들어 버리는 저자는 성장을 멈춰버린 안정은 독약이라고 표현하며 ‘죽을 각오로’일하며 믿고 일을 맡기면 팀원들은 리더를 신임하게 된다고 자신만의 리더십 철학을 독자들에게 가르쳐 준다. 조직의 크고 작고를 떠나 리더로서 부하를 움직여야 하는 자리에 있는 이들에게나 앞으로 그 자리에 올라야 할 이들에게도 이 책은 좋은 영양제가 될 것이라고 본다. 완벽한 리더를 꿈꿨던 우리들에게 그 소망이 얼마나 잘못된 것인지를 깨닫게 해줄 것이기 때문이다.