우리 회사는, 심리적 안전감이...

우리 회사는, 심리적 안전감이...

MBO(Management By Objective)에서 안 되는 부분을 보완하고 더발전시키고, 그렇게 해서 MBO를 대체한다고 하는 OKR (Objectivesand Key Results)은 분명 좋은 도구이고, 잘만 활용한다면 성과를 제대로 창출하는 최강의 성과관리 도구입니다. 하지만 역설적으로이렇게 강력한 성과창출 도구인 OKR이 모든 기업, 모든 직무, 모든 기업 구성원에게 필요하다고 필자는 보지 않습니다. 그 기업의 업종, 조직 발달 단계, 계층 구조, 조직문화 수준, 커뮤니케이션 수준, 어떤 직무에 종사하는지, 구성원들은 스스로 자발성을 갖고 일을 하는지에 따라 OKR이 굳이 필요하지 않은 기업도 있을 것입니다. 그리고 OKR 도입이 시기상조인 기업도 있을 것입니다.
- P5

먼저, 무분별하게 외부의 트렌드, 유행만을 좇아 성과관리라는 조직 운용의 큰 축을 너무나도 손쉽게 바꾸는 조직의 경영자와 인사담당자의 잘못이 있습니다. 다양성과 창의적 혁신을 추구해야 하는 DT (Digital Transformation, 디지털시대에 오히려 남들 다른 기업)이 도입했다는 소식을 접하면 모방하고 따라 합니다. 그냥 있으면 크게 뒤떨어지는 기업이 될까 두려워 조바심을 견디지 못하고 우리 회사에 잘 맞는지에 대한 최소한의 검증과 검토 없이 새로운 것을 도입합니다. 그동안 역량모델링, 지식경영시스템, 6시그마, KPI, BSC, CSR 등등이 그렇게해서 도입되었고, 부적용되었고, 거의 실패했습니다.
- P6

다음으로는 뭐가 되었건 간에 새롭게 도입된 회사의 제도를 대하는 회사 구성원들, 특히 리더들의 인식 문제입니다. 특히 교육으로 모든 문제를 해결할 수 있다는 생각, 즉 교육을 ‘만병통치약‘으로 인식하는 문제를 필자는 언급하고자 합니다. 
- P8

출장을 나가다 비면 정말 자주 듣는 요청사항이 있습니다. "이론, 원론적인 얘기 말고 실무, 사례 중심으로 강의를 해달라"라는 요청입니다. 즉 그동안 이론에 대해서는 얘기를 많이 들었고, 시간도 없고 하니 거두절미하고 "이 상황에서는 리더가 어떻게 해야 하는지 정답만 알려달라, 모델, 도구, 사례를 알려달라"는 것입니다. 하지만 그러한 정답은 그 상황, 그 구성원에게는 맞을지 모르겠지만, 리더가 계속맞이해야 하는 상황과 구성원은 점점 더 변화무쌍해질 것입니다.
- P8

학교 교육도 마찬가지인 것이 학교에서는 최대한 다양한 응용문제까지 풀 수 있게 가장 원론적인 이론을 가르칩니다. 그리고 학생들은 이 이론을 바탕으로 시험에 나올 만한 응용문제에 대한 연습을 스스로 하는 것입니다.
 (중간생략)
강사가 알려준내용을 새롭게 창조적으로 적용하지 않고 100% 똑같이 복사해 적용한 경우에 성과관리에 성공했다는 얘기를 들은 바 없습니다.
기업교육 훈련 분야에는‘ 70:20:10 법칙‘ 이라는 것이 있습니다.
사람이 성장하고, 사람의 행동이 바뀌기 위해서는 10%의 배움교육훈련에 이어 20%의 배운 것을 현업에 적용하려고 동료들끼리 고민하는 상호학습, 70%의 배우고 고민한 것을 현업에 적용하는 과정속에서의 시행착오를 통한 학습이 필요하다는 것입니다. 
- P9

책과 교육에 대한 기대 수준도 같은 맥락에서 낮추기를 바랍니다. 책과 교육은 없어서는 안 되는 소금과 같은 존재이지만 모든 상황의 모든 문제를 해결해주는 만병통치약은 아닙니다. 기본적인것조차 모르는 사람들에게 가장 기본적인 것을 잘 정리하여 효과적으로 전달하는 것이 책이고 교육이며, 배움 이후에 그것을 숙달해서 현장에 적용하는 것은 잘 배운 학습자의 몫입니다. 순전히 교육만 잘 받았다고 해서 문제해결과 업무수행에 성공했다는 얘기를 들은 바 없습니다. 
- P12

피터 드러커가 경영의 실제(The Practice of Manage-ment)라는 책을 발간하면서, MBO(Management ByObjectives and Self-control)라는 성과관리 도구를 처음언급 용어가 길어 Management By Objectives라고 많이 알려져 있지만 실제 용어에는 ‘and Self-control‘이 더 있었음. 즉 MBO는 ‘목표‘에 의한 성과관리, ‘자기관리(Self-control. 자발성‘에 의한 성과관리를 의미함
- P24

• 1981년 조지 도란(George Doran)이 "There‘s SMART Wto write goals and objective"라는 글을 통해서S.M.A.R.T.라는 목표 설정 원칙을 제시함, 목표는다음과 같은 원칙에 의거해 설정함
S) Specific : 구체성M) Measurable : 측정 가능성
A) Assignable : 책임자 명시
R) Realistic : 현실성T) Time-related: 달성 기한 명시
- P25

기업은 ‘재무적 관점‘ 외에 ‘고객 관점‘, ‘업무프로세스 관점‘, ‘학습과 성장 관점‘까지 관점의 성과를 균형 있게 관리해야 한다고 강조
- P26

Key Results는 목적, 미션이었던 Objectives에 얼마나 가까워졌는지를 측정하는 기준입니다. 어느 지점에 와 있다는 것을 알리는피드백 지표입니다. MBO에서 사용되고 있는 KPI(Key PerfommanceIndicator, 핵심성과지표)와 거의 동일한 개념입니다. 주로 정량적으로표현되나, 정성적으로 표현되기도 합니다. Key Results는 그 수준에 따라, 3단계 또는 2단계로 구분되는데, 3단계인 경우 한 주기 말이 되면 반드시 100%가 달성되는 ‘필수 KR (Key Results)‘, 성공 확률이 60~70% 정도밖에 안 되는 ‘도전 KR‘, 달성률이 ‘0‘만 아니면 다행인 ‘혁신 KR‘로 구분될 수 있습니다. 하지만 여기서 의문이 생길수 있습니다. 
- P35

리더와 구성원이 함께 모여 목표를 설정(Jointly Plan)하고, 일은 각자 수행 (Individually Act)하되, 평가할 때(Jointly Contral)에는 다시 모여서 하는 MBO를 제대로 해보기 위한 혁신의방법을 고민하면서 OKR이 탄생했다고 합니다. MBO에서 잘 작동하지 않았던 소통과 피드백을 더 강화하려고 기간을 1년 12개월 한 사이클이 아닌, 3개월을 한 사이클로 운용합니다.
- P31

 OKR 역시도 이 Self-control과 커뮤니케이션을 절대적으로 필요로 합니다. 구성원의 Self-control이 개인의 일하는 방식을 바꿀 것이며, 나아가 조직문화를 바꾼다고 합니다. 상하/동료간 커뮤니케이션이 조직의 전략적 목표를 소통하고, 성과창출을 자극할 것이라고 합니다. 그래서 OKR은 성과를 관리하거나 평가하는 도구가 아니라, 커뮤니케이션하는 도구, 조직문화를 바꾸는도구라고 합니다.
- P31

MBO는 목표 달성률 100%를 지향합니다. 목표 달성률 100%를 기준으로 평가등급을 배분하고, 보상과 승진을 연동시킵니다.
그러다 보니, 역설적으로 연도 말 평가 시에 누구라도 목표 달성률 100%가 될 만한 무난하고 쉬운 목표를 연초에 설정한다는 것이 문제였습니다. 리더의 방임도 문제였습니다. 리더 자신의 KPI만점 및 리더가 담당하는 부서의 KPI 만점을 위해 구성원들의 이러한 모럴 해저드에 가까운 행위를 용인하는 경향을 보여왔습니다.
- P32

OKR은 ‘훌륭한 실패‘를 조장하고 장려합니다. MB와는 달리성공 확률이 60~70% 정도밖에 안 되는 목표 수준, 달성률이 ‘‘0"만 아니면 되는 목표 수준을 설정하다 보니, 성공이 아닌 실패는 불가피합니다. 하지만 이러한 실패의 자산이 쌓이고 쌓여, 결국 언젠가는 비즈니스의 판을 바꾸는 비즈니스 패러다임을 바꾸는 혁신적인 제품과 서비스가 탄생할 것이라는 믿음을 갖습니다.
- P32

먼저, Objectives는 한국말로는 목표로 번역되기는 하겠지만,
OKR에서의 실제 의미는 목표보다는 목적(Goal)에 더 가까운 개념입니다. 우리 팀, 우리 조직이 존재하는 이유, 존재의 목적과 같은것이며, 우리가 이 일을 해야 하는 본질적 의미라는 뜻에서 미션(mission)과도 같은 개념입니다. 
- P34

구글의 3-3-3 원칙에 의하면3개월의 기간 내에, 구성원 한 명당 3개의 Objectives, 한 개의 Objectives당 3개의 Key Results가 적당하다고 합니다. 
- P37

다만, 이러한 구성 체계/상호 체계하에서 OKR이 성공하기 위해서는 도전적 KR과 혁신적 KR을 스스로 설정하려는 ‘자발성‘과 Top-down/Bottom-up의 ‘수시/상시 커뮤니케이션‘이 전제되어야 합니다. 
- P38

이런 지식노동자와 자유인을 많이 보유한 기업에 가장 잘 맞는 성과관리제도가 OKR입니다. OKR은 실적이 ‘0‘만 아니면 되는 목표, 성공 확률이 60~70%밖에 안 되는 목표를 설정하라고 합니다. 노예들은 불이익을 두려워해 최종적으로 실적 100%를 무난하게 달성할 수 있는 목표만을 설정합니다. 반면, 지식노동자와 자유인은 회사의 성장과 자신의 성장을 위해 실패를 두려워하지 않고 도전하고 혁신합니다.
이렇게 중요한 Self-control, 즉 자기관리 능력을 구성원이 갖게하기 위해서는 바로 앞의 목표 합의 단계가 정말 중요합니다. 
- P55

리더는 싸워야 하는 이유, 일을 해야 하는 이유와 의미를 알려주는 사람 그리고 구성원을 타의에 의해 싸우거나 일하는 노예가 아닌 자신의 의지대로 싸우고 일하는자유인으로 만들어주는 사람입니다. 그리고 이러한 말을 해주는것이 동기부여이며, 다른 사람에 대한 영향력 행사이며 리더십입니다. 
- P57

리더는 실무적으로 목표 설정 면담에서 이런 역할을 해야 합니다.
리더는 이 일과 이 목표를 왜 수행해야 하고, 이 일을 하게 되면 회사가 어떻게 달라지고 성장하며 구성원 개인 역시 얼마만큼 성장할 수 있는지와 같은 일의 의미와 배경을 이 단계에서 구체적으로 설명해주어야 합니다. 물론, 이런 얘기를 해주기 위해서는 리더 또한 경영진이 제시한 부서의 목표에 대해 선제적으로 충분히 스터디하고 고민해야 합니다.
- P58

그렇다면 피터 드러커가 만든 MBO와 달리, 우리 기업 현장에서 리더들이 간과하고 있는 것은 과연 무엇일까요? MBO의 기초인 ‘자기관리‘와 MBO의 핵심인 ‘커뮤니케이션‘을 생략한 채, 목표인 Objectives만을 갖고 경영관리를 하는 것이 이 문제의 시작과끝이자 전부입니다. 목표를 하달하고, 그 목표의 진행사항을 점검/모니터링하고, 평가등급을 통보하는 등 커뮤니케이션을 생략한 채Top-down으로만 MBO를 운용하고 있는 것입니다.
- P61

끝으로, 보상과의 직접적 연계가 잘못된 것은 아닙니다. 당연히 금전적 · 직접적 보상은 여러 부작용도 갖고 있습니다. 구성원을 오히려 수동적으로 만들고, 구성원 간 위화감 등을 비롯한 여러 갈등도 초래합니다. 보상을 얻기 위해 달성이 쉬운 목표를 설정하려는것과 같은 문제점도 발생시킵니다. 
- P64

이러한 자발성과 자기관리 능력, 성취동기를 원래부터 갖고 있었던 사람들이 입사하고, 평균 근속연수 2.84 년 동안 더 큰 성취를 위해 회사에서 시키지 않아도 도전하고, 그 결과로 이직을 하고 나중에는 창업하려는 사람들이 많은 곳에서 성공한 성과관리제도가 OKR입니다. 그렇기 때문에 OKR을 성과관리를 위한 제도가 아니고 일하는 문화, 조직문화를 바꾸는 방식이라고 이야기하는 사람도 있는 것입니다. 맞습니다. 제도의 내용이 좋아서 OKR이 성공한것이 아니라, 제도가 성공할 수밖에 없는 환경과 일하는 문화가 전제되었기 때문에 성공한 것입니다.
- P72

구성원들은 지시받고 통보받은 목표에 대해 맥락/배경/일을 해야 하는 이유와 의미를 모른 채 자기관리 없이 시키는 대로만 일을 하고 있었습니다. 연도 중에 무엇이 그리도 바쁜지 리더는 구성원의 직무수행 행동에 관한 관찰/기록 없이, 수시/상시 코칭 면담(커뮤니케이션) 없이 그냥 구성원들을 내버려 두고 있었습니다.
방치하고 있었습니다. 최종 평가 면담(커뮤니케이션) 역시 형식적이어서 평가등급에 대한 통보 외에 평가의 구체적인 내용과 평가 근거 등에 대해 구성원들을 설득시키고 납득시키는 활동 없이 모호하게 마무리되고는 하였습니다.
- P78

OKR을 도입하면 좋은 경우 5가지와 MBO보다 OKR이 더 적합한 기업, 업종, 직무에 대해 설명합니다.
첫째, MBO가 도입된 지 오래되어 이미 MBO 방식의 성과관리가 형식화되고 루틴화되어 입력 양식의 빈칸 채워 버리기가 된 경우입니다.
둘째, MBO가 조직의 성과확인, 성과창출이 아닌 직원들을 서열화해 보상/승진을 결정하는 수단으로만 활용되는 경우입니다.
- P80

셋째, 구성원들의 개인 목표가 달성률 100%만을 지향해, 팀 부서-조직 목표-경영 전략-비전-미션과 정렬(alignment)되지도 못하고 동료 구성원 및 타 부서와도 연계(link)되지 못하는 경우입니다.
넷째, 성과의 현상 유지가 아니라, 직원들의 혁신적이면서도 도전적인 사업 아이디어, 아이템 발굴이 회사의 생존/성장 동력이 되는 경우입니다. 이 경우라면 다른 업종/직무보다도 제조생산, IT,
금융업, 신사업부서 등이 더 OKR에 어울릴 것입니다.
다섯째, 성과창출 외에 조직의 문화, 구성원의 의식 수준, 일하는 방식까지 함께 바꾸고자 하는 경우입니다.
- P81

① 팀 목적서를 명확히 하라! : 팀과 팀의 구성원이 도달해야 할미래를 공유하자.
② 심리적 안전감을 확보하라! : ‘말의 자유‘를 보장해주자.
③ Key Results와 그 도전 수준을 스스로 정하게 하라! : 자유재량권-스스로 결정해야 참여하고 헌신도 한다.
- P86

④ 소통과 질문을 통해 Plussing하라! : 결정적 Turning Point의 단초를 제공하자.
⑤ 자기 성장과 조직 기여 부분을 확인하게 하라! : 성장 확인-성장을 위한 준비와 노력의 과정에 대한 서사(Narrative)를 자각하게 하자.
- P87

 그저 열심히 성실히 일하는 것만 갖고는 부족합니다. 가고자 하는 방향도 모르고, 도달해야 할 곳이 어딘지도 모르는 상태에서의 열정은 성과 없이 소진(burn-out)‘만을 가져옵니다. 조직이 갖고 있는 가용한 자원을 효율적으로 집중해 목표한 성과를 효과적으로 창출하기 위해서는 다음이 명확해야 합니다.
- P89

* Authenticity : 자기 일에 대한 진정성
ㆍ 팀과 구성원의 일에 대한 호기심과 가슴 설레야 하는 모습을 구성원에게 보여줘야 합니다.
ㆍ워라밸(Work & Life Balance)을 포기하지 않으면서도 일을 할 때는 일에 미치고 전력을 다하는 열정적인 모습을 보여줘야 합니다.
ㆍ매너리즘에 빠져 있는 모습, 정신적으로나 육체적으로 지쳐 있는모습을 보여줘서는 안 됩니다.
ㆍ말했던 것, 약속했던 것을 행동을 통해 반드시 지키려는 언행일치의 모습을 보여줘야 합니다.
- P98

• 공과 사를 구분하며, 공적으로나 사적으로나 허튼짓을 안 하고 업무에 몰입하는 견고한 모습을 보여줘야 합니다. 바른 모습을 언제나 유지하고 보여줄 수 있어야 합니다. 이렇게 바른 모습을 견고하게 보여주는 리더 밑에서 구성원은 감히 허튼짓을 하지 못할 것입니다. 부끄러워할 것입니다.

* Logic : 자기 일의 논리정연함과 전문성 
제고를 위해 늘 학습· 해당 분야의 전문가로서 구성원들을 업무적으로 지도해줄 수 있어야 합니다. 리더에게 물어보면 바로 답이 나온다는 믿음을 구성원들이 갖고 있어야 합니다.
• 구성원들에 비해 잘 모르고 부족한 점이 있다면, 메꾸고 보충할 수있도록 항시 학습하여야 합니다. 속도감 있게 배우고, 빨리 익힐수 있도록 학습 민첩성을 갖추어야 합니다.

* Empathy : 타인, 구성원 모두에 대한 공감능력
• 사랑의 반대말은 미움이 아니라, 무관심이라고 하였습니다. 구성원의 일, 개인적 애로사항에 대해 깊이 있는 관심을 보여야 합니다. 관심을 갖는 척만 해서는 안 되고, 진정으로 관심을 가져야 합니다. 개들도 저 사람이 나를 좋아하는지, 아니면 나를 싫어하는지
- P96

본능적·무의식적으로 압니다. 더군다나 개는 하등동물이지만, 인간은 고등동물입니다. 고등동물이기에 저 사람이 나의 일에 대해정말 관심을 갖고 있는 것인지 아니며 리더의 역할을 보여주려고 관심을 갖는 척만 하려는 것인지 더 잘 알 수 있습니다.
• 관심 다음은 지지입니다. 리더와 구성원 모두는 한 편입니다. 상대편이 아닙니다. 우리 편에 대해서는 일을 잘하든 못하든 늘 지지하고 응원해주어야 합니다. 지지와 응원을 통해 일을 더 잘되게 하고 혹시라도 안 되고 있는 일이 있다면 개선하여 잘되게 해야 합니다.
• 리더는 구성원의 성장과 성공, 성과창출을 위해 해줄 수 있는 모든것을 제공해주는 사람입니다. 내/외부 자원을 총동원해 구성원들이 문제를 해결하고, 일의 완성도를 높일 수 있도록 아낌없는 지원을 해주어야 합니다.
- P100

심리적 안전감은 ‘내가 이 조직 내에서 어떤 말을 해도 상사와 동료들로부터 질책과 비난을 받거나, 흔히 얘기하는 찍히거나 회사에서 잘리는 등의 일이 발생하지 않을 것이라는 개인적 믿음의 상태‘를 말합니다. ‘그 누구라도 연령, 입사연도, 성별, 지위와 역할에 상관없이, 그 어떤 장소, 그 누구 앞이라도 어떤 말이라도 할 수있는 말의 자유가 보장된 상태‘를 말합니다. ‘내가 말을 하는 데 있어, 특별한 위험을 감수할 필요가 없는 조직문화 상태‘입니다.
- P103

팀장이 참여하고 몰입하고 있음을 나타냅니다.
• 참여해, 대화에 집중합니다(ex 회의 중에는 노트북을 닫습니다).
• 팀원들에게 배우려는 의도로 질문합니다.
• 인풋(input)을 제공하고, 상호작용하고, 경청하고 있음을 보여줍니다.
• 참여하고 몰입하고 있음을 보여주기 위해 말로 대꾸합니다(ex "말이 되네요. 더 말i해주세요.").
• 신체 언어에 유의하십시오. 말하는 사람 쪽으로 몸을 기울이거나 얼굴을 정면으로 바라봅니다.
• 연결되어 있음과 적극적 경청을 보여주기 위해 눈을 마주칩니다.
- P115

■팀장이 이해하고 있음을 보여줍니다.
* 상호 이해/정렬을 확인하기 위해 말한 내용을 요약합니다. "당신이 말한 내용그런 다음 동의, 부동의 영역을 인정하고, 팀 조직 내에서 질문에 개방화의태도를 보입니다.
상대방이 말한 내용에 대해 말로 확인합니다(ex"배합니다." "무슨 말인지 알겠습니• 비난하지 말고("왜 이렇게 했어?"), 해결책에 집중합니다. 다음에 이 일어 더 구조함께 진캠퍼도록 하려면 어떻게 해야 할까요?" "다음 계획을 세우기 위해 함께 무엇을 할 수 있을까요?
당신의 표정에 유의해야 합니다. 의도하지 않게 부정적일 수 있습니다찌그리면서),
@·대화/회의중에 고개를 끄덕여 이해했음을 나타냅니다.
팀장이 대인관계 설정에 포함해야 할 것들- 팀원 각 개인의 작업 스타일 및 선호하는 것들에 대한 정보를 공유하고, 팀원들도똑같이 하도록 권유합니다.
• 팀원들에게 자연스럽게 다가갈 수 있는 기회를 만듭니다(ex 즉석 1:1 대화, 피드백세션, 경력 코칭 등을 위한 시간 등).
.
• 일반적인 1:1/팀 회의 외에 실시되는 즉석 회의의 목적을 팀원들에게 명확히 전달합니다.
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• 팀원 각각의 조직 기여도에 대한 고마움을 표현합니다.
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어떤 팀원이 다른 팀원에 대해 부정적으로 이야기하는 경우에는 개입해 제지합니다.
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• 몸의 자세를 개방적으로 취합니다(ex 팀원 모두를 정면으로 마주하고, 팀원 일부에 대해서라도 몸의 방향을 돌리지 마십시오).
.
• 친밀감을 형성합니다(ex 업무 외 생활에 대해서도 팀원들과 이야기를 나눕니다).
- P116

팀장이 의사결정에 포함해야 할 것들팀원들에게 인문, 의견, 피드백을 요청합니다.
• 팀원들을 방해하지도 말고, 팀원들의 방해를 허용하지도 않습니다. 원들이 받해를 받았을 때 개입하여, 그들의 아이디어가 제대로 들리도록 합니다).
팀원들에게 결정의 이유를 설명합니다(ex 비대면 화살 미팅 또는 이에 뜻을 통해 결정에도달하게 된 팀장의 고민과 생각 등을 팀원들에게 안내합니다).
팀원들의 의견을 인정해줍니다.(ex. 팀원들 중 누군가가 성공 또는 좋은 의사결정에 기여한경우 인정을 해주고 지지를 보냅니다.
완고해 보이지 않으면서, 팀장의 자신감과 신념을 보여줍니다.
‘팀내 토론과정을 관리합니다(ex. 팀 회의에서 본질적 주제 의 대화를 허용하지 않고, 갈등이 발생할 경우에는 개인 간 사적인 갈등으로 비화하지 않게 관리합니다.
팀 내에서 명확하고 잘 들릴 수 있게 메시지를 전달합니다.
- 팀 전체를 지원하고 대표합니다(ex. 팀원 각각의 기여와 공로를 인정하고, 경영진에게 팀의여러 활동 내용을 공유합니다).
#- 팀장의 생각에 반박하고, 팀장의 결정에 도전할 수 있도록 팀원들 각각을 자극합니다.
• 자신의 실수에 대해 솔직하게 고백합니다. 팀원들과 일의 진행 상황과 일의 실패에 대한 의견을 공유합니다.
• 팀원들이 위험을 감수하도록 격려하고 동시에 팀장도 자신의 작업에서 위험을감수하는 모습을 보여줍니다.
#4: https://rework.withgoogle.com

- P117

OKR의 Objectives는 "미래에는 우
‘리가 어떤 모습이 될 것이다. 어디에 가 있을 것이다. 무엇을 완성해 놓고 있을 것이다"와 같은 우리의 미래에 대한 기술입니다. 
- P121

위 예시와 같이, Key Results는 Objectives를 추진해가는 과정에서의 진행 사항, 활동사항, 사람의 행동 등으로 표현 되어서는안 됩니다. 그러한 진행 사항, 활동 사항과 행동의 결과, 최종적으로 우리가 얻게 되는 결과물 중심으로 표현되어야 합니다. 
- P123

다음으로는 이렇게 제목이 기재되어 있는 포스트잇을 먼저 그려진 양식의 전략적 중요도 및 난이도를 감안하여 적절한 위치에 포지셔닝합니다.
(중간생략)
이 영역에 포함되지 않는 Key Results가 있다면 다시 판단해보아야 하고, 어쩌면 제거되어야 할지도 모릅니다. 전략적 중요도높지 않고, 난이도도 높지 않은 Key Results는 도전적이지도 혁신적이지도 않을 것이기 때문입니다. 이런 Key Results은 MBO에서도 KPI로 설정되기 힘들 것입니다.
- P131

그 여유 시간을 자기자신과 자신이 담당하고 있는 조직에 대해 되돌아볼 수 있는 성찰의 시간으로 활용해야 합니다.
- P137

이 이야기는 ˝비위만 맞추면 어울리기 쉬워진다˝라는 ...

이 이야기는 "비위만 맞추면 어울리기 쉬워진다"라는 오래된 격언을 실제로 보여준다. 스탠리 샤히터 (Stanley Schachter, 1951)는 유명한 일련의 연구를 통해 집단의 합의에 어긋나는 사람에게 집단 구성원들이 어떻게 압박을 가하는지 알아보았다.
- P294

오늘 내 부탁을 들어준 사람에게는 내일 나에게 부탁할 권리가 있다. (Pilluta,
Malhotra & Mumighan, 2003) 이렇게 도움을 주고받음으로써 사람들은 혼자할 수 없는 일(무거운 가구 옮기기 등)을 해낼 수 있고, 불평등한 상황에 놓여도살아남을 수 있다.(내가 빈털터리일 때 누군가가 나에게 점심을 사주면 나에게 돈이 생길때 그 사람에게 점심을 사준다. 또한 사람들은 선물, 호의 서비스 등을 서로 되갚으면서 연결된 상태로 인간관계를 이어간다. 이러한 보답 행위가 어디까지 이어질지는 고마움과 미안함을 나타내는 일본어 ‘스미마센‘이라는 말에 잘 함축되어 있다. 이 말을 문자 그대로 해석하면 ‘끝나지 않는다‘라는 뜻이다. 이 규범을 어기고 보답하지 않는 사람은 사회적으로 비난받고 인간관계에서 위기에 처하게 된다.

- P296

「웹스터 사전』에서는 친구를 "서로 애정과 관심이 있는 관계로, 친족도 연인도아닌 사람"으로 정의한다. 학생들에게 각자 친구의 정의를 내려보라고 하면 몇가지 특성이 추려진다. (Bukowski et al, 1994: Davis & Todd, 1985) 여기에는다음과 같은 항목이 포함된다.
• 친구는 동등한 관계다.
• 함께 있을 때 즐겁다.
• 서로에게 가장 이익이 되도록 행동한다고 믿는다.
• 필요할 때 서로 돕는다.
• 같이 어울려 다니고 함께 있을 때 ‘가면‘을 쓰지 않는다.
• 비슷한 관심사와 가치관을 공유한다.
- P322

하러가 달라이라마를 만났을 때는 이미 그의 형 로브상 삼텐과 친해진 후였다. 아주 어릴 때 환생한 부처로 선포된 달라이라마는 자신을 평범하게 대해주는 사람을 만난 적이 거의 없었다. 이에 대해 하러는 저서에 이렇게 적었다.
"나를 제외한 모든 사람에게 그는 외로운 소년이 아니라 신이었다." 
- P326

여느 사회적 기능장애와 마찬가지로 집착하는 관계는 여타 적응적인 심리학적 기제에서 발생하는 부산물일지 모른다. 헤어진 연인에 대한 집착은 상대에게 정상적으로 애착을 유지하게 하는 체계의 오작동을보여주는 예라고 할 수 있다. (Baumeister etal., 1993) 영화나 문학에서는 갈망하던 연인을 얻기 위해 거절당하면서도 끈질기게 밀어붙이는 사람들이 자주 등장한다. 짝사랑의 감정이 자주 발생한다는 것은 곧 우리가 애착 기제를 정확히 언제 중단할지 파악할줄 알아야 한다는 점을 시사한다.
- P387

행복하지 않은 부부들은 ‘정곡을 찌르는 말‘, 다시 말해 상대방에 대해 부정적으로 진술한 나머지 반격을 불러오기 쉬운 말로 갈등에 대처하는 경향이 있었다. 잘 모르는 사람과 지인들에게는 공손한 사람들이 정작 따스한 배려를 기대하는 사람들에게는 함부로 대할때가 많다는 것이 친밀한 관계의 얄궂은 점이다. 
- P406

요약하면 다음과 같다. 과학적 연구에서 설득력을 높인...

요약하면 다음과 같다. 과학적 연구에서 설득력을 높인 요소는 전달자의 전문성과 반론을 형성하기에 부족한 역량과 시간이었다. 이러한 반론 억제 요소는 피터 라일리가 취조받는 과정에서 그대로 사용되었다. 피터 라일리는 당시 그것이 거짓이라는 사실을 알고도 결국 그들의 메시지를 믿게 되었다. 이러한 오심은 피터 라일리 사건에서만 일어나지 않았다. 이와 같은 취조를 통해 오심에 이르는 일은 자주 일어난다. (Bennett. 2005: Leo, 2008)
- P228

이러한 현상은 나폴레옹이 장군들에게 한 조언과도 일맥상통한다. "시간을 내서 깊이 생각하라. 하지만 행동할 때가 오면 생각을 멈추고 뛰어들어라."
- P244

집단의 의견 일치가 종교적 믿음처럼 주관적인 영역에 영향을 미친다는생각에는 일리가 있다. 어쨌든 문선명 목사가 메시아였는지 여부는 명확하게검증할 수 없지 않은가. 더욱 놀라운 것은 사람들이 집단의 압력을 받으면 들린 증거가 눈앞에 뻔히 보여도 집단의 의견에 동조하게 된다는 점이다. 
- P270

이처럼 오순도순했던 외갓집 풍경도 아버지의 패악이 굳...

이처럼 오순도순했던 외갓집 풍경도 아버지의 패악이 굳어지면서 점점 뜸하게 연출되었다. 가족 중 누구 하나의 불행이 너무 깊어 버리면 어떤 행복도 그 자리를 대체할 수 없는 법이었다.
어머니도 점차 외갓집 발길을 끊었다.
- P121

길의 끝에 서 있는 진모를 향해 마주 걸어가면서 나는 콧날이 찡해지려는 것을 애써 참았다. 낯선 곳에서 낯설게 만나는 혈육은 언제라도 늘 안쓰럽게 보이는 법이었다.
- P123

처음 들어올 때부터 당장 눈에 거슬려 견딜 수 없게 하는 것은 어머니의 머리 스타일이었다. 어머니의 머리에서는 아직도 심하게 퍼머약 냄새가 나고 있었다. 게다가 앞도 뒤도 없이 무작정튼튼하게 웨이브만 살려 놓은 촌스러움이란 차마 바로 보기 어려울 지경이었다. 차라리 적당히 풀어져서 어수선하기만 했던 아침의 머리 모양대로 있어 줬다면 내 마음이 이토록이나 참혹하지 않았을 것이었다.
- P126

그러나 그 순간 나는 미소짓는 주혁의 얼굴에서 이모부의 얼글을 읽어 냈다. 지난 4월 프랑스 레스토랑에서 내게 지어 보였던 이모부의 의례적인 미소가 거기 있었다. 아니, 불발이나 연착따윈 죽어도 용납하지 않는, 그래서 인생을 심심하게 만드는 이모부의 얼굴이 아들인 주혁에게 고스란히 옮겨져 있는 것이었다.
그랬다. 주리와 주혁이는 이모의 자식이기도 했지만 역시 엄연한 이모부의 자식들이었다. 나와 진모가 어머니의 자식이면서 아버지의 삶으로 많은 부분 규정지어진 것처럼.
- P133

쓰러지지 못한 대신 어머니가 해야 할 일은 자신에게 닥친 불행을 극대화시키는 것이었다. 소소한 불행과 대항하여 싸우는 일보다 거대한 불행 앞에서 무릎을 끓는 일이 훨씬 견디기 쉽다는것을 어머니는 이미 체득하고 있었다. 어머니의 생애에 되풀이나타나는 불행들은 모두 그런 방식으로 어머니에게 극복되었다.
- P139

어차피 모든 것이 장난 같은 일이었다. 장난으로 시작했던 일이 장난으로 끝나지 않으면 얼마나 무렴한가 말이다.
그럴 때 마주치는 진실의 얼굴은 얼마나 낯선가 말이다. 나는 끝까지 진모의 장난을 지원할 생각이었다. 그 애가 이 삶에 대해 무렴해하지 않도록.
- P141

 어머니는 피해자를 만나 합의를 하고 진모에게 뒤집어씌워진 어마어마한 죄목들을 물렁물렁한 죄목으로 바꾸는 일부터 착수를 했다.
그런 일이라면 어머니는 이골이 나 있는 사람이었다. 아버지가 이어서 진모가 어머니를 단련시켰다. 
- P143

김장우는 자수성가한 형의 사업이 기로에 서 있는 것 때문에 나보다 더 우울한 여름을 보내고 있었다. 그는 망설이지 않고 자신의 우울이 형에게서 비롯되고 있다고 말했지만, 나는 그에게 진모의 일 같은 것은 터럭만큼도 내비치지 않았다. 사람과 사람 사이의 관계에서 솔직함만이 최선이라고 생각하는 것처럼 어리석은 일은 없다. 솔직함은 때로 흉기로 변해 자신에게로 되돌아오는 부매랑일 수도 있는 것이었다.
- P144

진모의 행동을 꾸짖는 천사의 얼굴은 엄격했다. 그건 옳은 말이었다. 졸개들과 더불어 연적의 뒤통수를 몽둥이로 갈겨 내는짓 따위는 해서는 안 될 일임이 분명했다. 그렇지만 나라면 주리처럼 말하지는 않을 것이다. 삶은 그렇게 간단히 말해지는 것이 아님을 정녕 주리는 모르고 있는 것일까. 인생이란 때때로 우리로 하여금 기꺼이 악을 선택하게 만들고 우리는 어쩔 수 없이 그 모순과 손잡으며 살아가야 한다는 사실을 주리는 정말 조금도 눈치채지 못하고 있는 것일까.
- P158

주라는 내 아버지를 킹콩으로 비유했던 그 어린 시절에서 한 발자국도 더 성장하지 않은 것이었다. 나는 주리를 그만 이해하기로 했다. 탐험해 봐야 할 수많은 인생의 비밀에 대해 아무런 흥미도 느끼지 못하는 주리 같은 사람도 있는 것이었다. 그것 또한 재미있는 인생의 비밀 중의 하나가 아니던가 말이다.
그날 나는 비로소 깨달았다. 나는 이제 내 이종 사촌들에 대해아무것도 말할 수 없다는 것을 나와 그들 사이에 너무나 많은 시간이 흘러 버렸다는 것을. 그러나 그 많은 시간들이 우리들 사이의 소통을 위해 한 일은 아무것도 없었다는 것을 나는 절실하게 깨달았던 것이었다.
- P163

"진진아......"
"진진아, 미안해. 너보다 우리 자식들을 더 사랑해서..…너한테정말 미안해………."
참말이지, 이모는 그런 사람이었다. 이모는 전화선 저쪽에서몰랐을 것이었다. 이모의 마지막 말 때문에 내가 그 순간 왈칵 울어 버렸다는 것을. 나는 울음을 감추기 위해서 얼른 전화를 끊었다. 벌써 가득 고여 흐르고 있는 눈물을 손등으로 닦아 내며 나는 창 밖을 보았다. 거기, 가을을 건너가고 있는 높고 푸른 하늘이 무심하게 세상을 굽어보고 있었다.
- P164

상처 입은 사람들을 위로하는 것은 말이 아니었다. 상처는 상처로 위로해야 가장 효험이 있는 법이었다. 당신이 겪고 있는 아픔은 그것인가. 자, 여기 나도 비슷한 아픔을 겪었다. 어쩌면 내 것이 당신 것보다 더 큰 아픔일지도 모르겠다. 내 불행에 비하면 당신은 그나마 천만다행이 아닌가...…나의 불행에 위로가 되는 것은 타인의 불행뿐이다. 그것이 인간이다. 억울하다는 생각만 줄일 수 있다면 불행의 극복은 의외로 쉽다. 
- P171

인생의 부피를늘려 주는 것은 행복이 아니고 오히려 우리가 그토록 피하려 애쓰는 불행이라는 중요한 교훈을 내게 가르쳐 준 주리였다.
- P210

어쩌면 나는 이모의 넘쳐 나는 낭만에의 동경을 은근히 비난하는 쪽을더 쉽게 선택하는 부류의 인간일지도 모르겠다. 이모부 같은 사람을 비난하는 것보다는 이모의 낭만성을 나무라는 것이 내게는 훨씬 쉽다. 그러나 내 어머니보다 이모를 더 사랑하는 이유도 바로 그 낭만성에 있음은 어떻게 설명할 수 있을까. 바로 그 이유때문에 사랑을 시작했고, 바로 그 이유 때문에 미워하게 된다는,
인간이란 존재의 한없는 모순………….
- P213

나도 세월을 따라 살아갔다. 살아봐야 죽을 수도 있는 것이다.
아직 나는 그 모순을 이해할 수는 없지만 받아들일 수는 있다. 삶과 죽음은 결국 한통속이다. 속지 말아야 한다.
살아 있는 사람들의 사소한 이야기는 계속된다.
- P268

아버지 시중 때문에 결국 어머니는 가게에 점원 한 사람을 두었다. 얼마 되지 않는 수입에서 점원 월급까지 나가고 보니 그것 또한 어머니의 나날을 긴장으로 채워 주는 것이었다. 어머니는 더욱 바빠졌고 나날이 생기를 더해갔다. 아, 어머니의 불행하고도 행복한 삶・・‥‥…….
- P270

인간에게는 행복만큼 불행도 필수적인 것이다. 할 수 있다면 늘 같은 분량의 행복과 불행을 누려야 사는 것처럼 사는 것이라고 이모는 죽음으로 내게 가르쳐 주었다. 이모의 가르침대로 하자면 나는 김장우의 손을 잡아야 옳은 것이었다.
그러나 역시 이모의 죽음이 나로 하여금 김장우의 손을 놓아버리게 만들기도 했다. 모든 사람들에게 행복하게 보여졌던 이모의 삶이 스스로에겐 한없는 불행이었다면, 마찬가지로 모든 사람들에게 불행하게 비쳤던 어머니의 삶이 이모에게는 행복이었다면, 남은 것은 어떤 종류의 불행과 행복을 택할 것인지 그것을 결정하는 문제뿐이었다.
나는 내게 없었던 것을 선택한 것이었다. 
- P272

인생은 탐구하면서 살아가는 것이 아니라, 살아가면서 탐구하는 것이다. 실수는 되풀이된다. 그것이 인생이다.
- P273

특히 아버지처럼 하지 않아도 좋을 생각까지 하느라 인...

특히 아버지처럼 하지 않아도 좋을 생각까지 하느라 인생살이가 고달팠던 사람에게는 두말 할 나위도 없는 일이었다. 그럼에도 불구하고 내가 알고 있는 한 아버지는 타인에 의해 한 번도정확히 읽혀지지 않은 텍스트였다. 그것은 아버지에 대한 모독이었고 또한 아버지의 불행이었다.
- P74

"해질 녘에는 절대 낯선 길에서 헤매면 안 돼. 그러다 하늘저권부터 푸른색으로 어둠이 내리기 시작하면 말로 설명할 수없을 만큼 가슴이 아프거든. 가슴만 아픈 게 아냐. 왜 그렇게 눈물이 쏟아지는지 몰라. 안진진, 환한 낮이 가고 어둔 밤이 오는그 중간 시간에 하늘을 떠도는 쌉싸름한 냄새를 혹시 맡아 본적 있니? 낮도 아니고 밤도 아닌 그 시간, 주위는 푸른 어둠에물들고, 쌉싸름한 집 냄새는 어디선가 풍겨 오고 그러면 그만견딜 수 없을 만큼 돌아오고 싶어지거든, 거기가 어디든 달리고달려서 마구 돌아오고 싶어지거든. 나는 끝내 지고 마는 거야......."
- P85

이렇게 말하면 보다 정확해질지도 모르겠다. 강합보다 약함을편애하고 뚜렷한 것보다 희미한 것을 먼저 보며, 진한 향기보다연한 향기를 더 선호하는 세상의 모든 희미한 존재들을 사랑하는 문제는 김장우가 가지고 있는 삶의 화두다. 나는 그렇게 느낀다. 그래서 그는 세상을 향해 직진으로 강한 화살표를 쏘지 못한다. 마음으로 사랑이 넘쳐 감당하기 어려우면 한참 후에나 희미한 선 하나를 긋는 남자.
- P93

"앞으로 돈을 번다 해도 그 돈은 내 것이 아냐. 모두 형에게 돌려 줘야 해. 형은 나 때문에 대학도 가지 못했거든. 내게 돈이 생긴다면 그건 모조리 형 것이야."
처음에는 그 말이 몹시 아름다웠지만, 언제까지 그 말의 아름다움에 감동할 수 있을지는 아무도 모를 일이었다. 하지만 이런말은 여전히 아름다웠다.

- P108