˝무엇무엇이 필요하다고 죽 나열해놓고, 하나씩 하나씩...

"무엇무엇이 필요하다고 죽 나열해놓고, 하나씩 하나씩 설명한다든지, 받아치고 되친다든지, 그런 입체 구조 없이 넘어가면 글이 밋밋해집니다."
(노무현 대통령) - P111

이정표
한 주제에서 다음 주제로 넘어갈 때에는 반드시 무엇에 관해서 말하겠다고 알려주는 게 좋다.
"이번 글에서 얘기하고자 하는 구조의 틀을 먼저 보여주고, 주제마다 내가 이 대목에서는 무엇을 말하려는 것인가를 딱 내걸고 그 얘길 해야 한다는 것이죠. 지금까지 "서민 생활의 안정에대해 얘기했고, 그다음으로는 경제 활성화 대책‘에 대해 말씀드리겠다는 식으로 말이죠." (노무현 대통령)
그러지 않으면 독자나 청중들이 길을 잃기 십상이다. 여기까지가 대전이고, 다음은 부산으로 갑니다, 잘 따라오세요. 이렇게 친절하게안내를 해줘야 한다.

- P111

"싫증 나는 문장보다 배고픈 문장을 써라." 몽테뉴만 아는 얘기가 아니다. 누구나 하는 얘기다. 최대한 단문으로 써라.  - P115

노 대통령은 점층적인 표현도 자주 썼다.
"권력기관을 장악할 생각도 없고, 장악해서도 안 되고, 장악하는 게 가능하지도 않습니다."
- P118

두 대통령 모두 인상 깊게, 뇌리에 박히는 표현을 잘 찾아냈다. 기억하는 문구 두 개만 소개하겠다.
김대중 대통령은 1998년 10월 일본 국회 연설에서 한국의 민주주의가 우연히 주어진 것이 아니라 피와 땀의 결과라고 말하면서 "기적은기적적으로 이루어지지 않는다."는 명언을 남겼다.
- P122

누구나 멋있게 끝내고 싶다. 그래서 욕심을 낸다. 하지만 마무리쯤오면 독자나 청중은 지쳐 있다. 집중력이 현저히 떨어져 있다. 반대로, 말하는 사람은 처음에 생각나지 않던 것이 끝낼 때가 되면 떠올라 할 말도 많아지고 아쉬움도 커진다. 그래서 끝낼 듯 끝낼 듯하면저 끝내지 않는다. 그것이 바로 사족이 된다.
- P131

철저히 독자가 되어야 한다.
글을 쓴 사람에 머물러 있으면 보이지 않는다. 거기서 벗어나는 것이우선이다. 그러지 않으면 쓴 이유와 배경이 있기 때문에 스스로 합리화한다. 인정사정없는 독자가 되어야 한다. 세상에서 가장 미워하는사람이 쓴 글이라 생각하고 가차 없이 고쳐야 한다.
- P153

소리 내어 읽어 보자. 운율이 맞는 글이 잘 읽힌다. 어색한 부분은 읽으면서 걸린다. 
- P153

[오늘의 한문장] 디지털 트랜스포메이션, 조직의 습관을 바꾸는 일

바로 사용자 경험과 기술 사이에서 사용자들을 기본적으로 문제를 발생시킬 수 있는 대상으로 보고 사전에 막을 것인지, 아니면 문제가 생기기 전까지는 편안하게 쓰게 하다가 문제가 생겼을 때 그에 따른 보상을 요구한 것인지, 이같은 관점의 차이가 그 같은 차이를 만들었다고 할 수 있다.
- P151

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 없다 ...

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 없다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지 , 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉,
고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는문화를 만드는 것이 중요하다. 그리고 당연한 얘기겠지만각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결점은 직접 나서서 한다는 공감대가 있어야 한다.
- P111

이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정이로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 전행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.
- P112

그런데 마치 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다
- P116

 기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다.  - P118

즉 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. - P121

 이를 위해서는 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일부터 우선적으로 디지털화하도록해야 한다.
- P127

어떤 일이든 안되는 이유 100 가지는 누구나 쉽게 이야기할 수 있다. 문제없는 조직, 문제없는 프로젝트는 없기 때문이다. 안되는 이유만 찾는 분위기에서는 사실상 혁신이 불가능하다. 그래서 안 되는 이유보다 되는 이유 한가지라도찾아내는 것이 필요하다. 만일 내부의 강점과 약점을 너무나 잘 활고 있고, 조직에 익숙한 사람이 중심이 되어 DX를실행하게 된다면 이는 혁신이 아니라 진화의 수준에 그치고말 컨이다. 기존의 조직 책임자와 구성원들이 내놓는 진화모델은 상당한 안정감을 주는 특징이 있지만 우리가 진짜하려는 혁신은 아님을 인정해야 한다. - P130

다음으로 프로젝트 관리자가 있다. 보통 PM이라고 불리며, 이들은 정의한 제품을 주어진 일정과 비용, 그리고 한정된 리소스 자원을 가지고서 만들어나가는 역할을 담당하다. 즉, 실행 과제를 하나의 프로젝트로 보고 이들 프로젝트의 일정과 범위를 기간 내에 맞추기 위해 스케줄링과 단계별 업무를 추적, 관리하는 역할을 담당한다.  - P140

그러나 가끔 실행 중간에 어려움이 봉착하게 되는데 바로 각자의 R&R 에 너무 충실하여 아주 열심히 자기주장을 하는 경우이다. 특히 각자의 전문성을 지니고 있는 인력이 모여있는 프로젝트팀이라면 더더욱 자주 발생하는 문제이다.  - P143

그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치...

그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치되는 인원들에게는 모든 과정이 새로운 경험이고 의도하지 않더라도시행착오가 생길 수밖에 없다. 이는 DX 실행이 최소 1년에서 최대 3년 정도의 시간 낭비를 감수할 수밖에 없는 결정적인 원인이 된다. 
- P94

직무 전환 대상 인원들을 선발할 때에도 몇 가지 기준이필요하다. 가장 중요하게 봐야 할 부분은 새로운 지식 습득에 대한 관심과 자기 계발에 대한 열정이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의노하우가 축적되어가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 그런 다음 여기에 경험이 덧붙을 때 훌륭한 DX 인력이 될 가능성이 높아진다.
- P94

 그런데, 이 같은 분석 업무 전체를 아웃소싱하게되면 목표하는 결과물을 빨리 만들 수는 있지만 회사의 중요. 역량으로 쌓고 나아가 분석 결과를 고도화하는 것은 불가능하다. 그래서 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다는 뜻이다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이된다.  - P95

지속 가능한 DX를 위해서는 기법 내부의 역량 내재화가 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 앞서 설명한 것처럼 최소 규모로라도 내부 인원을 확보하는 것이 중요하다. 만일 교육을 통한 직무 전환을 추진하는 경우라면 충분한 시간을 두고 기다려야 한다는 점을 잊지 말자. 아웃소싱을 활용하는 경우라면 기존과는 다른 형태의 협업 모델을 구축해야 한다. DX는 누군가가 대신해줄 수 없는 자신의 과제임을 이해하고, 지속적인 혁신의 도구가 되어야 한다는 점을 분명히 이해하자.  - P98

앞서 지속적인 DX를 위해서는 기업 내부 역량으로 내재화해야 한다고 강조하였다. 그렇기 때문에 DX 성공을 위해서는 IT 부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고, 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다.  - P101

IT 분야의 기술 변화 속도가 점점 빨라지고, 직무또한 다양하게 세분화되면서 같은 개발자라 하더라도 역량과 세부 기술이 다른 경우를 자주 목격할 수 있다.  - P103

미국의 유명 구인/구직 서비스인 클래스도어에서 발표한2020년 유망 직법 50 년 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도,취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자. 3위 데이터 사이언티스트 (AI 모델 개발자, 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어 , 6위 데이터 엔지니어. 7 위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다. 사실 이들은 DX 실행을 위해 필수로 확보되어야하는 인력들이다. 
- P105

우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를볼 수 있다.
- P111

이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상대에서 잠시 적을 두 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기 어렵다.
- P110

디지털 도구 도입을 다른 IT 프로제트와 달리 단순히...

디지털 도구 도입을 다른 IT 프로제트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 않는 것이다. 도입 이후에는 어떤 가치가 생길 수 있고, 직원들이 어떻게 사용하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어내는 과정이 프로젝트도입과 함께 필요하다. 그리고 필요하다면 IT 부서 이외 다른 부서의 참여도 필요하다.
- P56

하지만 SaaS 형태의 구독형 서비스를 이용하는 경우에는 기능 변경은 고사하고, 서비스 사업자의 서버를 그대로 이용해야 한다. 이런 차이점 때문에 SaaS 형태의 디지털도구 도입 과정은 모든 과정이 도전적일 수밖에 없다. 기업규모가 작아 기업 내 IT 시스템과 인프라가 정립되지 않았다면 크게 어렵지 않게 바로 시작할 수 있지만 직원 규모가100명만 넘어가더라도 이해관계에 따른 복잡성은 기하급수적으로 증가할 수밖에 없다.
- P57

 적절한 보안과 내부 통제는 필요하지만 잘못된 의사결정은 Saas의 장점을 100% 활용할수 없고, 프로젝트 성공 가능성도 낮추는 결과를 낳는다. 억지스러운 요구 사항 때문에 DX의 본질을 점점 잃어버릴 수있다는 뜻이다. 그래서, 이런 상황이 발생할 때마다 "우리회사에 디지털 도구를 도입하려는 이유가 무엇인가?" 라는질문을 절대 잊어서는 안 된다.
디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기위함이다. 디지털 도구가 불러올 변화는 생각보다 크다.  - P58

디지털 도구를 가장 빠르게 하시키는 방법은 바로 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 물론 경영진들의 입장에서 익숙하지 않은 환경에 적응하는 것은 직원들에 비해 상대적으로 어렵다. 그러나 DX가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요하다. 일례로 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유한다. 보고 자료의 슬라이드를 만들 때 의견전달 방식도 클라우드 상에서 진행하도록 지시하고, 실무자가 작성한 보고서도 중간 점검을 하면서 댓글로 피드백을한다. 프로젝트 일정도 엑셀 표나 보고 자료가 아닌 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나눈다. 주간 단위의 보고도 별도의 자료가 아닌 협업 공간의 위키나 문서를 그대로 보면서 의견을 주고받는다. 이처럼 경영진이나 임원이 먼저 솔선수범해서 디지털 도구를 활용한다면 직원들은 더더욱 긴장감을 가지고 스스로 활용하려고 노력할 수밖에 없다. 그래서 경영진을 대상으로는 별도의 교육이 필요하다.
- P60

디지털 도구는 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫 출발점이다. 그러니 도구 도입에만 집중하지 말고 이를 어떻게 활용하는지, 활용하게 되면 어떤 효과를 얻을 수 있는지 경영진을 포함한 직원들로부터 공감대를 얻는 것이 DX 여정에 있어 중요한 접근임을 잊지 말자.
- P61

이 서비스는 신규 입사자 프로그램으로 예를 들어 설명하게 되면, 각 부서에 흩어져 있던 교육을 하나의 흐름으로 만들어 입사자가 그것을 마칠 때마다 자동으로 통보해주는 역할을한다.  - P65

"각 부서별로 AI 직원을 한 명씩 채용하는 것과 같습니다. 팀 내의 신입 직원이라고 가정하고, AI 직원에게 어떤일을 시킬지 고민하면 손쉽게 활용이 가능합니다. AI 직원이 단순 반복적인 일을 모두 도맡아서 하면 다른 직원들은조금 더 고민이 필요한 일에 집중할 수 있습니다. 이러한 AI직원이 1명이든 100명이든 투자비 관점에서는 큰 차이가없습니다."
실제 RPA 사용의 성숙도가 높아지면 처음에는 단순반복적인 일만 처리하다 나중에는 회사 프로세스를 아예 RPA 에적합하도록 변경하기도 한다. 별도의 시스템을 만들어야가능했던 것들이 시스템 변경 없이도 가능해진다. 이런 변화가 바로 지속 가능한 DX의 시작이 될 수 있다.
- P71