어떤 책을 보니 이런 멋진 말이 있다. ˝나는 위성이...

어떤 책을 보니 이런 멋진 말이 있다. "나는 위성이 아닌 빛나는 별이다" 모두를 행복하게 하는 삶은 불가능하다. 자신이 행복하면 주위도 행복해진다. 남들 주위에 돌면서 눈치 보며 전전긍긍하고 남들이 가진 빛(인정, 사랑...)을 얻어 가려는 삶을 그만둔다.
사람들을 배려하고 돕지만 그것이 상대의 기분에 맞춘 도움이나 인정받으려는 데서나온 것이 아니라 주체적 선택으로 한다. 
- P267

 살다 보면 ‘실패‘ 란 당연하다. 그런데 내 열심과 능력을 못 알아준다고 술 먹고 상 사나 고객을 원망하거나 또는 자책에 빠져 스스로 원망해봤자 달라지는 것은 없다. 아니, 악화될 뿐이다. 그러고는 예전 방식대로 다시 도전해봐야 또 실패할 뿐이다. 겸허한 자세와 피드백을 통해 자신을 업그레이드할 ‘기회‘로 여기고 용기 있게 찾아가서피드백도 받고 새로운 준비를 한다면 그 ‘실패‘는 인생의 값진 ‘자산‘으로 남을 것이다
- P269

경험하지 못하면 선택하기 어렵다. 경험해보고 선택하면 된다. 
- P274

어떤 사람은 ‘책임‘ 의식이 너무 강해 상대가 물을 먹는 것까지 책임지려 물을 억지로 먹이고자 한다. 그것까지 되지 않으면 소임을 다하지 않았다고 불안해한다. 그러나그것은 책임지는 것이 아니라 그의 삶에 끼어드는 것이다. 누구든 자신의 삶만 자신이책임지는 것이다. 타인의 삶을 내가 책임질 수 없다. 
- P275

 나는 나의 과제를 하고 그는 그의 과제를 한다. 나는 타인의 과제에 끼어들지 않고타인은 당신의 과제에 끼어들지 않게 한다.
- P275

진실은 ‘노력이 부족한 것도 생각이 부족함도 아니다. 단지 선택하지않았기 때문이다‘ 우리가 피아노를 배우려면 피아노 학원을 등록하고 피아노 앞에 앉으면 된다. 그것이 선택이다. 머리로 ‘피아노 치면 좋겠는데…‘, ‘배우고는 싶은데 잘안돼요‘는 ‘선택‘이 아니다.
- P278

결국 더 많이 시도하고, 더 많이 배우고, 더 많이 감사하고, 더 많이 맛보고, 더 많이 웃고, 더 많이 기뻐하고, 더 많이 여행하고, 더 많이 용서하고, 더 많은 사람들을도울때 행복해진다.
- P279

물론, 다들 핑핑 노는 조직은 문제가 있지만 그렇다고 모두가 100% 극단의 효율로 돌아가는 조직도 바람직하지 않다는 것이다. 모두가현재만을 위해서 빈틈없이 빡빡하게 돌아가다 보면 위기 상황이나 누군가 빠졌을 때대응하기 어렵다. 소위 ‘슬랙‘이 필요하다.
인간 개인의 삶도 유사한 것 아닌가 싶다. 매시간 빈둥거린다면 문제가 있지만, 매순간 100% 빡빡하게 사는 것도 위험하다. 20%정도는 여유를 가지는 것이 좋을듯하다. 이래야 미래를 위한 고민도 하고, 가족과 책이나 자연을 즐기고, 비상 상황 시 백업으로 쓸 수 있다.
- P280

 그리스 철학자 에픽테토스는 이런 통찰 넘치는 말을 했다. "환경이 사람을 만드는게 아니다. 환경은 그가 어떤 사람인지 드러낼 뿐이다"
우리는 우리가 통제하지 못하는 일들이 자신을 만든다고 여긴다. 부모, 상사, 승진, 성공, 실패, 이별, 실직… 그러나 실제 이러한 환경이 ‘나‘를 만드는 것이 아니라는것이다. 그러한 환경은 내가 어떤 사람인지를 드러낸다. 실패가 ‘절망하고 포기하는나‘를 만들고, 성공이 ‘자신있고 훌륭한 나를 만드는 것이 아니다. 동일한 실패 가운데서도 어떤 사람은 절망하고 포기하지만, 어떤 사람은 다시 배우고 성장하며 용기를낸다. 환경은 그의 실제 모습을 드러낸다.
- P283

실수를 했으면 고치면 되고, 잘못을 하면 꾸중을 듣고, 성과가 안 나오면 교훈 삼아 다음에 잘하면 되고, 차였으면 다른 사람을 찾으면 된다.
그게 다다.
- P286

이런 대책이 잘못되었다는 것이 아니다. 교육도 중요하...

이런 대책이 잘못되었다는 것이 아니다. 교육도 중요하고 인식 전환도 필요하다.
그러나 사람을 중심으로 삼는 대책은 ‘지속 가능 하지가 않다. 더 중요한 대책은 사람들이 그런 행동을 자연스럽게 하지 않도록 유도하는 시스템을 만드는 것이다. 위의 메에서는 실수를 최소화하는 인터페이스, 보안 위반을 하지 않도록 하는 시스템, 매연배출을 스스로 자제할 수 있는 시스템을 만드는 것이 지속 가능한 대책이라고 할 수있다.
- P250

그러나 시간이 지나면서 보니 이해가 되었다. 기업에서 임원 이상 오른다는 것은20년 이상 오랜 기간 경쟁을 뚫고 올랐다는 것이다. 그러므로 다들 특기가 있다. ‘성과‘나 ‘똑똑함‘, ‘전문성‘이 유일한 특기는 아니다. 사실 ‘정치‘도 특기이고 충성심,
‘관계‘도 특기이다. 기획과 쇼잉‘도 특기이고 독함‘도 특기이다. 오히려 성과는 21년이상 꾸준하게 낸다는 것이 거의 불가능하므로 ‘실력‘과 ‘성과‘에만 초점 맞춘이들은 좋을때는 잘나가지만 언젠가 실패할때 누군가 보호해주지 않으면 탈락한다.
- P256

얼마 전 앨런 머스크가 이런 유사한 말을 한 걸 기억...

얼마 전 앨런 머스크가 이런 유사한 말을 한 걸 기억한다. 나는 하버드를 안 나왔지만 하버드 나온 사람들이 나를 위해 일한다 전문가는 리더로서가 아니라 리더를 위해 일한다. 그러나, 리더는 전문가가 그 역량을 마음껏 발휘하도록 판을 깔아준다. 물론 머스크는 훌륭한 전문가이면서 훌륭한 리더이기도 하지만....
- P230

리더의 큰 실수 중 하나는 자신이 모든 것을 안다고 생각하는 것이다. 모르는 것을모른다고 말하지 않는다. 말할 경우 구성원들에게 무시당할까 또는 자신의 권위가 떨어질까 두려워서이다. 그래서 모르는 것도 아는 척하거나 잘 모르면서도 과감하게 지시하고 의사결정을 하기도 한다. 그런데 흥미롭게도 구성원들은 이 사실을 알고 있다.
리더가 모르면서도 마구 지시를 내릴 때 오히려 존경과 권위가 사라지게 된다. 엉뚱한의사결정으로 회사를 어렵게 할 수도 있다.
- P232

직장인들을 만나면 이런 상담이 많다. "정말 묵묵히 열심히 일했습니다. 제가 굳이 말하지 않아도 팀장님이 성과를 알아주실 것이라 믿었습니다. 그런데 결과는 아니었습니다. 배신감을 느낍니다" 이런 직장인들은 대개 정말 성실하고, 묵묵히 그리고열심히 일한다. 겉으로는 평가에 별 관심 없는 듯 행동한다. 그리고 보고만 잘해서 ‘쇼잉‘하는 사람들을 싫어한다.
- P235

피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.
이러한 개념을 적용해 리더가 구성원들에게 "내가 과거에 잘못한 것이 무엇인가요?", "나의 문제가 무엇인가요?"라고 묻는 대신 "내가 ~부분을 잘하고 싶은데 좋은방법이 없을까요?" 라는 방식으로 물으라는 것이다.  - P237

흔히 우리는 부드러운 리더들이 훌륭하고 뛰어난 리더일 것이라고 생각하지만, 그들이 뛰어난 리더로 인정받는 것은 그들이 조용하고 친절하고 부드러워서가 아니라는것이다. 겸손하고 부드럽지만, 독하고 끈질기게 원칙을 지키고 성과를 이루었기 때문이다. 반면, 괴팍함에도 불구하고 뛰어난 리더들이 많은 사람의 존경을 받는 이유 역시 그들에게는 ‘끈질김‘이 있었기 때문이다.
- P238

예를 들어 잡스는 ‘단순함‘의 원칙, 앤디 그로브는 ‘최고의 품질‘, 베조스는 ‘고객 중심‘의 원칙에 끈질겼다. 이들은 이런 원칙들을 위해서는 손해를 마다하지 않있다. 선정된 리더들 25인 하나하나가 다 자신들의 꿈, 원칙과 가치에 대해 끈질겼다.
- P239

그러면 팀을 이끄는 리더의 역할은 무엇일까? 한마디로 말한다면 ‘구성원들을 파워풀하게 하여 조직의 성과를 창출하는 것‘이다. 이를 위해서는 구체적으로 다음과 같은 역할이 필요하다.
1) 얼라인먼트(Alignment): 회사 전체의 미션, 전략, 목표를 자신의 조직과 정렬하고,
 자기 조직의 목표와 방향을 명확히 한다. 위로부터의 목표와 방향을 정렬하여 팀에서 실행하도록 하고 팀의 성과와 아이디어, 리스크 등을 위에 전달한다.
2) 목표와 성과관리: 팀 전체의 성과달성에 초점을 맞추고 결과를 창출해야 한다. 이를 위해 목표를 분명히 하여 구성원들을 하나로 모으고, 전략을 세우고 우선순위를정해 다양한 과제들을 효과적으로 해결하여 성과를 창출해야 한다. 또한 구성원들뿐아니라 다양한 이해관계자들과 소통해야 한다.
3) 업무환경 조성 및 구성원 관리: 구성원들이 목표를 달성하기 위해 제대로 일하고좋은 생각을 제안할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 구성원들과 소통하고 격려하고 인정하며 적절한 피드백과 상벌을 통해 동기를 고취해야 한다. 구성원들의 역량과 강점을 파악하여 적합한 역할을 맡기고 그들이 역량을 발휘하고 성장할 수 있도록 멘토링하고 코칭해야 한다.
4) 협업 관리: 개개인이 아니라 팀으로서 협업하여 성과를 발휘하고, 타 조직과도 매끄럽게 협업하도록 해야 한다. 자신만 파워풀한 것만으로는 부족하다. 구성원들 하나하나를 파워풀하게 하는 것이 필요하다. 이를 통해 팀 전체가 멋진 연주를 하게 하는 것, 즉 성과를 창출하게 하는 것이 바로 리더의 역할이다.

- P245

 ‘직업 피아니스트‘로서의 소명 의식보다는 ‘음악‘에 대한 소명 의식, ‘교사‘ 로서의소명 의식보다 ‘교육‘에 대한 소명 의식을 가지라는 것이다. 그러면 직업 연주자를 못하게 되더라도, 교사를 더 못하더라도 좌절하지 않고 여전히 그 뜻을 이루어 나갈 수있다.
리더도 유사하다. 기업의 팀장이나 임원, 또는 CEO 등 직책으로서의 소명 의식보다는 리더로서의 소명 의식이 필요하다. 
- P249

그런데, 불행히도 직장인들의 80%는 10년간 새로운...

그런데, 불행히도 직장인들의 80%는 10년간 새로운 것들을 거의 배우지 않는다고 한다. 즉, 물리적인 십 년의 경력이 실제 십 년의 경력이 아니라는 의미이다. 그런데 흥미롭게도 그 기간 동안 익숙함, 시키는 능력, 언변, 관계, 정치력 등 외적 요소가향상되면서 자신의 실력이 늘고 다 아는 것으로 착각한다. 

- P206

팀장 : 근데 제가 진정으로 다가갔는데 이를 상대가 알아주지 않으면 어떡하죠?
나 : 그건 팀장님 책임은 아니죠. 그건 상대 책임이고요. 그리고 상대가 알아주면사람으로 대하고, 안 알아주면 나도 널 도구로 대하겠다는 것은 진정한 게 아니지 않을까요?
팀장 : 아, 아낌없이 그냥 주라는 거네요.
- P211

리더가 이렇게 중요하다. 뛰어난 리더는 어느 조직을 맡아도 팀을 부흥시키고 승리하게 한다. 설령 그가 떠나도 그 영향은 구성원들에게 심어진다.
- P213

글로벌 회사, 대기업, 공공, 스타트업, 벤처, 또 각 회사의 비즈니스 모델, 사업 형태, 역사, 오너의 철학, 특성에 따라 다른 문화와 관습이 있다. 돈과 인력을 지원받는 방법과 절차도 다르다. 의사결정이 빠른 곳도 있고 느린 곳도 있다. 상사의 지지로 다 해결되는 곳도 있고 여러 지원부서와 교통정리해야 되는 곳도 있다. 그걸 이해하고 거기서내가 지지를 얻고, 자원을 얻을 방안을 찾아야 한다. 물론, 주니어들이 이 방안을 방찾는 것은 거의 불가능하다. 시행착오의 시간을 거쳐야 한다. 그러나 리더라면 방안을 찾아야 한다. 시행착오의 기회를 주지 않기 때문이다.
- P216

불편하고 비효율적인 일도 자꾸 하다보면 숙달되어 편다. 편해지면 그게 바꾸어야 할 것이라는 것을 못 느낀다. 외부인이나 고객이 보기에는 엄청 비효율적인데, 그 시스템 안에서 오래 있던 사람들은 하나도 불편을 못느낀다. 
- P219

결국 시스템을 바꾸지 않은 채, 그 시스템 내에 있는 사람들의 능력이나 자발성,
윤리성이니 한국의 국민성에 대해 백날 이야기해봤자 변하지 않는다. 한국의 국민이이상한 게 아니다. 사람의 본성은 다 동일하다. 이득을 따른다. 사람들은 대개 현명해서 현재의 시스템하에서 자신들이 가장 이득이 되는 방향으로 움직일 뿐이다. 그 흐름을 바꾸려면 시스템을 바꿔야지 그 안에 있는 사람의 본성을 바꾸려 해서는 별 효과가었다. - P221

우리는 너무 필사적으로 ‘열심‘이고 ‘비장했다. 기계처럼 훈련받고 일하기도 했다. 사실이것이 우리나라를 가난과 고통에서 탈출케한 동력이었다. 소수의 인구에서도 뛰어난스타들을 배출한 동력이기도 했다. 그러나 그 덕에 과거 세대들은 ‘자율‘과 ‘즐거움‘을별로 배우지 못했다. 그러고는 우리 후배들에게도 우리가 배웠던 방식, 성공한 방식을강요한다. 이제 균형이 필요해 보인다. 일정 단계까지는 힘든 훈련이 필요할지라도 사람은 기계가 아니다. 
- P222

 일터에서 벌어지는 최악의 상황 중 하나는 ‘비효율의 숙달화입니다. 엄청나게 비효율적인데 시간이 지나다 보니 나름 요령이 생기고 숙달이 되는 겁니다. 그러면 자신이 일하는 방식이 엄청나게 비효율적이라는 사실을 잊어버립니다. 그러면서 자신은 하루 고생하며 열심히 일했다고 생각합니다.
- P224

 세계 최고 회사, 강력한 리더십의 회사, 훌륭한 회사이지만, 한 명의 직원으로서그의 평은 이러했다. "성장할 수 있지만 버티기 힘든 회사, 감사하지만 힘든 곳, 괴름지만 배울 점이 있는 곳, 행복하지 않은 곳, 다시 돌아가고 싶지는 않은 곳" 한마디로말하면 ‘훈련소‘ 같은 느낌이다.
- P226

일반적으로 사람들은 착하고 잘해주는 사람을 좋아하고 따른다. 그렇다고 항상 그러하지는 않다. 셈이 빠른 사람들은 착한 사람들을 ‘호인‘이나 ‘호구‘로 여기는 경우가많다. 셈이 빠르고 정치적인 부하들은 착한 상사를 이용하기도 하고, 동료나 그 위의상사는 그들을 희생양으로 쓰기도 한다. 나도 최고층에 오른 분들을 많이 보았지만,
결코 그저 착한 사람, 좋은 사람은 없었다.
- P228

The day we agreed on was po...

The day we agreed on was pouring with rain. (우리가 만나기로 한날 폭우가 쏟아졌다.) - P71

I started at it through the pouring rain, like Kant at his church steeple. ( 나는 교회 첨탑을 바라보는 칸트처림 폭우속에서 그걸 응시했다. -닉이 철학자 칸트를 비유하여 깊은 생각에 빠져있음을 나타냄) - P77

Gatsby had already passed through two emotional states this afternoon and was entering a third.
He had felt embarrassment when he first saw her.
then joy when he knew she still thought about him. And now that his long-held dream had come true, he could hardly believe it. He was filled with the wonder of having her close to him.
(이날 오후에 개츠비는 이미 두 번의 감정 변화를 지나 지금은 세 번째 단계에 들어서 있었다. 처음 데이지를 보았을 때 당황했고, 그 다음에는 그녀가 아직도 자기를 생각한다는 데에 기뻐했다. 이제 그의 오랜 꿈이 실현되자 거의 믿을 수 없는 것 같았다. 그는 그녀가 바로 옆에 있다는 놀라움에 가득 차있었다.) - P80

He could never have forgotten it. (그는 한번도 그것을 잊지 못했으리라) - P85