I went over to his house a little after seven. I wandered around feeling ucomfortable among crowds of people I didn`t know. (일곱시가 조금 넘은 시간에 그의 집으로 건너갔다. 모르는 사람들 사이에 끼어 있으려니 다소 불편한 느낌이 들어 여기저기 돌아다녔다) - P40

There is somethig funny about a man who will do a thig like that. He doesn`t watn any trouble with anybody. (그런 일을 하다니 좀 웃기는 거 같아요 누구와도 말썽을 일으키고 싶지 않다는 거겠죠.)
- P41

They were people from East Egg who didn`t seem to want to mix with the other guests. (그들은 이스트에그 출신이라 다른 손님들과 어울리고 싶지 않아 하는 것 같았다.) - P42


These people are much too polite for me. (이 사람들은 너무 격식만 따져요.) - P42

He knew when to stop too, he didn` cut tue pages. He is so thorough. (그는 어디서 멈춰야 할지도 알고, 떨어져간 페이지도 없어요. 너무나 철저한 사람입니다) - P43

Anytime that suits you. (당신이 좋은 떄 아무 때나요) - P45

He smiled one of those rare smiles that make you feel both privileged and reassured. (상대에게 특권의식과 확신을 심어주는, 보기 드문 미소였다. ) - P45

The events I have written about so far were casual happening in an busy summer. They didn`t seem important at the time because I had so many other things to think about. (지금까지 내가 기록한 내용들은 분주한 여름이면 늘 벌어지는 일들이다. 당시에는 나도 생각할 것들이 너무 많아서 이런 일들이 전혀 중요해 보이지 않았었다.) - P48

She acted so bored and csual aout everthing, but it didn`t seem genuine. (그녀는 모든 것에 대해 지루해 하고 아무렇지도 않은 것처럼 행동했지만 속내까지 그런 것 같지는 않았다.) - P49

They will keep out of my way. It takes two people to make an accident. (나와 멀찌감치 떨어져 있으면 돼요. 사고가 나려면 두 사람이 필요하니까요.) - P50


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As we sipped our first drink, Mrs. wilson told me I should call her by her first name, Myrtle. (첫 번째 잔을 마시고 있는데, 윌슨 부인이 자신을 머틀이라고 불러달라고 말했다.)











As we sipped our first drink, Mrs. wilson told me I should call her by her first name, Myrtle. (첫 번째 잔을 마시고 있는데, 윌슨 부인이 자신을 머틀이라고 불러달라고 말했다.) - P33

I still can`t remember everything that happened. (어떤 일이 일어났는지 여전히 기억이 나지 않을 정도였다) - P33

Myrtle had changed her dress and her personality seemed to have changed too. (머틀이 옷을 갈아입고 나오자 성격마저 바뀐 것 같았다.) - P34

I lost track of the time.(시간이 어떻게 지나갔는지도 몰랐다.)

- P38

Come to lunch someday. (언제 점심 드시러 오시죠)
- P39


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작가 에밀 졸라가 유명함에도 그가 지은 책을 한 권도 읽은 적은 없었다. 그러던 중 오래 전 박찬욱 감독의 영화 <박쥐>를 상당히 인상적으로 보았고, <박쥐>의 모티프가 에밀졸라의 원작이라는 것을 알고 한 번 읽어 보고 싶다라는 생각을 했다. 그리고 가끔 <박쥐>가 생각 난 적은 있지만 원작소설은 못읽다가, 알라딘 중고서점에서 우연히 보고 읽게 되었다.

<사건의 집합, 줄거리>

줄거리는 <박쥐>와는 조금 다르다. 일단 뱀파이어 같은 것은 나오지 않는다. 범죄를저지르는 사람이 나오고 살인은 그대로 이어진다. 영화처럼 많은 사람이 죽진 않지만, 원작 소설에서는 카미유의 죽음이 처음부터 끝까지 지배한다. 대신 한 사람의 죽음에 대한 무게가 너무 무겁고 물을 가득 먹은 커다란 솜 같아서, 많은 사람이 죽는 것 보다 더 숨막힌다. 모티프 였을 뿐 다른 줄거리다. 그러나 죄책감에 대한 그 주제는 동일하다. 여주인공 테레즈는 어린 시절 고모 라캥 부인에게 맡겨지며 사촌 카미유와 같이 성장한다. 테레즈는 매우 열정적인 성향이 있었지만, 라캥 부인의 환경에 의해 그러한 성향을 눌러서 살며, 겉으로는 조용한 성향으로 보여 라캥부인이나 다른 사람은 테레즈의 열정을 알 수 없다. 성장 후 라캥 부인은 조카 테레즈와 아들 카미유를 결혼 시킨다. 테레즈는 병약한 카미유에게 답답함과 억눌림을 느끼다가, 카미유의 친구 로랑을 만난다. 로랑은 카미유와 정반대의 성격으로 활달하며 열정적이고, 카미유와 라캥 부인은 그런 로랑을 아끼게 된다. 그리고 로랑과 테레즈는 몰래 사랑에 빠지고, 결국 카미유를 살해하기로 결심하고 실행에 옮기 된다. 그러나 막상 카미유가 죽고 나서, 그 둘은 카미유의 환영에 시달리고, 결국 사랑 대신 서로에 대해 증오만 남게 된다. 그리고 서로를 죽이게 되는 파멸을 맞이한다.

<마음대로 느낌과 생각>

테레즈와 로랑이 왜 그렇게 죄책감을 느끼게 되고 파멸되는 지 그 상황이 줄거리로는 말하기 어렵지만, 하나하나의 세부적인 느낌의 변화를 정말 잘 표현되었고 스며들어갔다. 테레즈는 살인을 저질렀지만, 그걸 제외하면 그렇게 나쁜 사람이 아니다 (물론 완전 내 생각). 겉으겉으로는 얌전한 여인으로 라캥 부인이 초대하는 사람들에게도 나서지 않고 정숙해 보이지만, 테레즈의 원래 열정적인 모습을 기반한 진짜 테레즈 역시 나쁜 사람은 아닌 듯이 느꼈다. 믈론 그렇다고 카미유를 살해한 것이 정당화 되지 않는다. 당연하다. 그러나 만약 테레즈가 다른 환경에서 태어났다면 다른 삶을 살지 않았을까 싶다. 테레즈는 열정적이지만 계획적이고 참을 성이 많다. 살인 후 향후 계획을 세우고 인내심 있게 시간을 기다린다. 어떻게 보면 소름끼치는 모습이겠지만, 테레즈가 다른 환경이었으면 하는 가정을 자꾸만 생각하게 만들었다.

반면 나에게 로랑은 너무나 별로인 사람이고, 별로인 남자였다. 테레즈와 로랑의 죄는 동일한 무게지만 왜 이렇게 나는 테레즈와 로랑을 구분하여 판단하는 지 모르겠다. 솔직히 카미유와의 결혼생활과 지금까지의 삶에 질린 테레즈가 아니었다면, 결코 로랑을 사랑할 일은 없었을 것 같다. 사실 현재의 삶을 돌파하고 싶었던 어리석은 판단으로 내린 대안이 아니었을까. 로랑은 너무 계획도 없고, 욕심 많고, 게으로고, 본인의 대한 잘못된 판단, 다른 사람을 인정하지 않는 마음 등 카미유에 대한 범죄를 제외하고도, 너무나 내가 맘에 들어하지 않는 성향이다. 그런데 그런 로랑의 대외적인 이미지는 반대로 너무나 좋다. 회사에서 조는 등 불성실하지만, 최소한 여기 등장인물인 라캥 부인과 그녀의 절친들에게는 그렇다. 인싸 같은 느낌. 그렇다면 세상에도 이렇게 우리가 대외적으로 아는 사람과 실제가 다른 사람도 많겠지. 나도 라캥 부인의 절친들의 입장이었다면 오히려 테레즈와 로랑을 아름다운 한 쌍으로 보고 결혼을 추진했을 것 같기도 하다.

라캥 부인은 생각 보다 평범하고, 아들을 위하고, 며느리를 믿고, 로랑을 신뢰하는 조금은 날카로운 사고가 떨어지는 그냥 평범한 시어머니 같았다. 꼭 한국의 평범한 시어머니의 성향이 약간 묻어 나오는. 그런데 라캥 부인은 테레즈를 키우면서 본인도 모르게 이 집안의 가풍을 테레즈에게 주입시키지 않았을까. 본인도 모르는 그런 교육관이 있지 않았을까. 카미유에게는 맞았지만, 테레즈에게는 맞지않았다. 사실 카미유에게도 맞은건지도 확언할 수 없다. 그 시절은 다 그랬을지도 모르지만. 그러나 라캥 부인 역시 희생양이 맞다. 라캥 부인이 진실을 알았을 때 얼마나 소름 끼쳤을까. 이때엔 나도 라캥 부인 빙의된것처럼 테레즈에게 소름끼쳤다. 테레즈 역시 본인이 보고 싶은 것만 보고 있어서, 진실을 알게 된 라캥 부인이 자신은 아닌 로랑에게 원망하고 있을 거란 잘못된 생각을 하고 있으니까. 잘못된 생각을 했기보다는, 그렇게 믿고 싶지 않았을까.

이렇게 사람들의 심리 묘사를 잘하는 훌륭한 책임에도 불구하고, 이 책을 읽은 나의 평가는 결론적으로 좋지 않다. 괜히 읽었다 싶었다. 이 책 때문에 몇 권의 책을 같이 정리하여 다시 알라딘 중고서점에 팔게 되었다. 일단 이 책을 읽은 시기가 병원에 입원하던 시기였는데 그 시기 동안 마스크도 못벗고 숨도 잘 안쉬어 지는 것 같고, 머리는 아프고, 엄청난 무기력 증에 빠진 상태였었다. 그 때 밝은 책도 아니고 이런 지하실 습기 가득함에 짓눌리는 것 같은 느낌의 책을 읽다니. 내가 잘못 선택한 책이었다. 그 이후로 많은 깨달음을 얻어 이후 입원 시에는 밝던가, 아니면 경제 경영 같은 책을 가져가고 있다. 부정적인 사람 옆에 있으면 부정적이 되어서, 자존감이 낮은 사람에게는, 같이 자존감이 낮거나 부정적이거나 본인에 대해 애정없는 비판만 주는 사람을 멀리하라고 한다. 나는 비슷하게 내가 힘들 때 같이 한 없이 힘든 사람의 이야기나 언해피 엔딩 같은 책 보다는, 객관적으로 피드백을 주거나, 응원을 하거나, 밝은 책을 읽어야겠다는 생각이 들었다. 내가 이 책에 대한 평가가 낮은 것은 단지 이 이유다. 동일하게 언해피 엔딩 (언해피 엔딩이라고 단정 지을수 없지만)이면서 죄책감을 주제로 하는 영화 <박쥐> 정도는 괜찮다. 정말 이 책의 심리묘사는 늪에 사람을 조금씩 더 빠뜨린다. 그런 늪에서 허우적대다가 빠져나온다는 게 쉽지 않을 것 같다. 그래도 이 책을 읽고 다른 에밀 졸라의 책도 보고 싶다는 생각이 들었다. 과연 테레즈 라캥 같은 책일 것인가, 또 다른 책일 것인가. 궁금하다.


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독서모임에서 3월 책으로 추천 된 책이다. 분명 오래 전 한참 파트라크 쥐스킨트가 열풍일 때 읽었던 것 같은데 기억이 없다. 아마 너무 오래 되었거나, 다른 파트라크 쥐스킨트의 소설처럼 난해함에 잊고 싶은 기억이었을지도 모른다.

이 책의 신판이 나왔고 제목도 정정, 옮긴이도 달라졌다고 한다. 새로운 제목은 [콘트라바스]. 제목이 바뀌면서 처음 알았다. 일반적으로 부르는 악기 이름 콘트라베이스의 원래 이름은 콘트라바스 혹은 더블베이스이며, 콘트라베이스는 약간 무국적의 명칭이었다고 한다. 더블베이스라고 불리는 건 알았는데 콘트라바스라는 이름은 왜 이리 어색한지 모르겠다. 아마도 콘트라베이스가 콘트라바스와 더블베이스를 섞은 게 아닌 가 싶다. 맥도리아나 롯데날드 같은 느낌이랄까. 그러나 나는 알라딘 중고로 옛 버전의 콘트라베이스를 읽었다.

상당히 얇은 책이라 줄거리 역시 너무도 단순하다. 국립오케스트라 단원이며 콘트라베이스 (콘트라바스가 아닌 옛 버전의 제목을 따라 콘트라베이스라고 하겠다) 연주가인 주인공의 직업에 대한 한탄과 짝사랑하는 여인이 다른 사람을 만나는 것에 대한 힐난 (?)을 독백으로 표현한다. 책의 이런 양식이 너무 낯설었는데, 실제 모노드라마로 연극 공연을 하는 작품이라고 한다.

이 책을 읽는데 많이 힘들었고, 내가 힘들었던 건 이제와 생각해보니 모노드라마 형식보다는 주인공의 성향, 성격, 마음가짐 때문이었던 것 같다. 일단 주인공이 너무 본인의 대한 반성은 없이 모든 것을 마음대로 단정짓는 게 너무 꼰대 같았고, 무책임해보였다. 그냥 내 스타일이 아니었던 것이다. 그 주인공을 mbti로 하면 어느 타입일까 하는 생각도 해보았다. 심리적으로 너무 부정적이고 불안해 보였는데 연민이 들기 보다는 인간관계를 직접 맺었으면 차단을 하고 싶다는 생각이 들었다.

그런데 그런 주인공도 누군가에게는 이해될 수 있는 사람일 수 있다니 사람은 다양하고 서로 존중해야 하는 게 맞나 보다. 당연히 내가 힘든 것처럼 다른 사람도 읽기 힘들지 않을까 하는 걱정 아닌 걱정을 했다. 그런데 어쩐일. 독서모임에서는 거의 반반정도 갈렸다. 반 정도는 힘들어했고, 반 정도는 직업에 대해 어느 정도 공감도 가고 좋아하는 분위기. 사실 중고 책으로 사고 나서 얼마전 다음 달 책 정리시 중고 서점에 다시 팔았는데, 기회가 된다면 다시 읽어 보아야겠다. 그럼에도 어떤 사람들에게는 좋았던 게 뭐였을까 하는 기대감과 연민으로 다시 읽어 봐야겠다. 작가가 약간 기인 같은 느낌인데, 쥐스킨트가 말하고자 하는 바도 다시 생각해 볼 수 있는 삼독의 기회를 만들어 봐야지. 올 해는 말고.

<인상적인 구절>
그렇지만 오케스트라에서는 희망이라곤 전혀찾아볼 수가 없습니다. 그곳에는 냉엄한 능력별 계급제도, 옛날 옛적에 내려진 결정을 그대로 고수하는 잔인한 계급 제도, 재능에 따른 냉혹한 계급 제도, 진동음과 음의 빛깔에 따라 절대로 번복 불가능하기도 한자연의 질서이며, 물리적인 계급별 차별화 제도 등이있을 뿐입니다. 여러분 절대로 오케스트라에는 들어가지 마십시오! …….
-P65

(이 구절이 좋았던 건 오케스트라 뿐 아니라 많은 현대의 조직이 그런 것 같아, 이 하루하루 고달픈 싸움에 연민과 동료애가 느껴져서다. 그리고 오케스트라는 무언가 본인이 원하는 예술을 한다고 생각했는데, 이 책을 보며 오케스트라가 한 사람의 직업이고, 수석 연주가 , 다음 레벨 등 상당히 조직적이구나 라는 생각을 들며 갑자기 응원을 하고 싶어졌다. )













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이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다.
1) 회사의 가장 중요한 목표를 직원들과 토의해서 10개 이내(사실 5개 이내가 더 좋음)로 정하라.
2) 이를 화이트보드에 정리하고 누가 할 것인지 책임을 명확히 하라.
3) 목표 대비 진행 상황을 매주 또는 매달 지표나 그래프로 표시하라.
4) 주간 미팅 및 한 달에 한 번씩 목표 평가 미팅을 하라.
- P175

한 연구소는 50만명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사하여 목표와 전략이 살던계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다.
1) 85%의 응답자는 조직의 목표를 몰랐다.
2) 85%의 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명..
확히 올랐다.
3) 87%의 응답자는 회사가 가장 중요해 하는 목표와 관련해서 성공하는지 실패하는지 몰랐다.
4) 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.
이는 많은 CEO들에게 충격을 준 결과였다. 당신이 경영자라면 무엇을 할지 알 수 있을 것이다.
- P176

나도 CEO를 할 때 제일 힘든 부분 중하나가 ‘우리 가치를 무시하면 단기적 이익이 생기는 경우 어떻게 결정할까?‘ 였다. 모든 임직원들은 이를 관찰한다. 그리고 CEO가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그가치를 기준으로 삼지 않는다.
- P177

핵심가치가 불분명한 기업은 핵심가치는 벽에 붙여놓았으나 사람 뽑을 때 기준, 승진 기준은 또 제각각으로 마음대로 정한다. ‘신뢰‘가 가치라면서 신뢰를 저버리고 성과만 챙긴 이들을 승진시킨다면
‘신뢰‘의 기업문화가 만들어질 리 없다. 그러면서 ‘우리 회사에 신뢰의 기업문화를 만들려면 어떻게 해야죠?‘라고 묻는 대표님들이 있다.

- P178

인생을 살며 이런 소시오나 또라이를 안 만나는 게 좋겠지만 어쩌겠는가. 살다보면 두세 번은 만나게 된다. 불행히도 이런 사람이 상사라면? 예전 [하버드 비즈니스 리뷰에서는 이들을 대하는 법을 이야기했다.
1) 가능한 부서를 옮겨라.
2) 옮길 수 없다면 그들이 항상 당신을 이용하려 한다는 것을 이해하라.
3) 그들과 경쟁하거나 이기거나 교화시킬 생각은 하지 마라. 그저 윈윈 상황을 만들어라. 사이코들은 항상 이기려 한다. 그가 이기게 해주면서 당신도 이기는 상황을 만들어라.
- P181

그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다. 그렇다고 포기하고 예전의 방식을 고수하라는 것은 아니다. 당연히 훌륭한 철학과 실행을 도입하고변화를 만들어내야 하지만 자신의 회사가 가지고 있는 역량과 문화에 맞게 조율하한다는 것이다.
- P182

그러므로, 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구조를 만들어야 한다. 기억하시라. 직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다‘
- P187

나도 어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니징을 한다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화한다. 어떤 경우는 신경도 안 쓴다. 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두 가지 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 체크하며 코칭하기 때문이다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.
- P189

●대다수의 상사는 극단이다. 지나치게 두리뭉실하고 방관하거나 지나치게 참견한다.
● 상사의 스타일을 파악하고 맞춘다.
●간섭하는 상사에게는 작은 프로젝트를 통해 신뢰를 얻어라. 상사가 묻기 전에 먼저보고하라, 이런 유형은 안심이 될수록 간섭은 줄어든다.
●두리뭉실하거나 방치하는 상사에겐 캐물어라. 이런 상사는 평소에 별말이 없거나돌려 말하다가 평가시 폭탄을 던져서 직원들을 당황케 하기도 한다. 그러므로 업무지시의 목표와 기대가 무엇인지를 물어라. 더 의사소통을 하라. 적극적으로 피드백을 요청하라.
●상사의 의사소통 방식, 업무 스타일에 맞춘다. 메일을 좋아하면 메일로, 대면보고를 좋아하면 대면으로 하라.
.
●상사가 어떤 유형이든 당신이 매번 과제를 성공한다면 환영받는다.
●프로젝트를 성공한다는 것과 그걸 알린다는 것은 다르다. 요청하지 않아도 시의적절하게 성과를 알려야 한다. 인사고과 시즌은 당신이 겸손할 때가 아니다. 가만히 있는데 알아서 점수를 잘 주는 상사는 거의 없다.
●프로젝트가 실패할 것 같으면 빨리 알려라, 지연되다가 갑자기 안좋은 소식을 듣고반길 상사는 아무도 없다.
●문제 보고시는 창의적 해결책도 같이 보고하라.
●상사와의 신뢰구축은 오래 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 절대 동료들과 상사 뒷담화를 하지마라. 다 귀에 들어간다.
●상사에게 반대 의견을 제시해도 최종 결론은 상사의 것이며 따를 것임을 분명히 한다. 근거자료와 대안을 준비하라. 절대 감정적으로 맞서거나 상사의 능력을 비하하지 마라.

- P191

피터 드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다"
많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 따라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객‘을 대하듯 하는 것이 좋다.
- P192

100명이 되든 1,000명이 되든 CEO가 함께하는 사람은 10명 정도입니다. 10,000명이 된다고 CEO가 1만명을 하나하나 리딩 하는 게 아니죠. 직속 임원 10명과 일할 뿐입니다. 그 임원이 또10명 이내의 팀장들과 일하겠죠. 그러므로 10여 명 정도의 마음을 하나로 모아 최고의 팀을 만들 수 있다면 확장이 돼도 최소한 리더십 관점에서는 큰 문제 없습니다. (시스템이 점차 필요하긴 하겠지만) 지금 10명의 직원을 최고의 팀으로 만들수 있다면 이후100명, 1,000명은 걱정할 필요가 없습니다. 그러므로 중요한 것은 지금 10명입니다.
- P193

 상대의 변화에 역할을 하기 원한다면 세 가지를 기억해야 한다. 먼저, 상대의 반를 돕기 위해 힘을 쏟을 필요가 있을지 생각해 보아야 한다. 변화란 에너지가 많이 소모되고 시간도 걸리는 작업이다. 좌절도 생긴다. 숙달된 사람에게도 힘들다. 그러므로굳이 그래야 할 필요가 없다면 오지랖일 뿐이다. 강력한 필요나 상대의 요청이 없다면하지 않는 게 낫다. 어설프게 하는 것은 안하느니 못하다.
둘째, 변화하도록 돕는 것이 가치 있는 일이라도 상대의 현재 방식을 잘못된 것으로 여기는 이상 상대는 변화되기 어렵다. 틀리다, 잘못되었다는 관점이 아니라 상대가그럴 수 있고 그것은 그의 익숙한 선택이라는 관점으로 보지 않는 이상 변화는 어렵다.
- P194

사람들이 저항하는 이유는 ‘익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움‘이다. 새로운 것을 잘 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20%는누가 말 안해도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 염려하고 저항한다. 그들에게 새로운 것이 그리 어렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는것을 증명해주고 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다.
그러므로 내가 잘 사용하는 방법은 두 가지이다. 하나는 끊임없이 이야기한다. 만날 때도 하고, 메일로도 하고, 전체로 모여도 하고 그룹으로 모여도 한다. 일 년 내내이야기한다. 이러면, 대부분의 구성원들이 새로운 변화의 용어를 스스로 자연스럽게말하게 된다.
두 번째는 배울 수 있도록 도와준다. 말만 백달하고 토론만 백날 해서는 단 하나도 변하지 않는다. 그런데 스스로 찾아서 배우는 사람들도 있지만 대개 70~80%는 스스로 찾아서 배우지 않는다. 그러면 배우도록 도와주어야 한다. 
- P196

얼마 전 드라마 ‘이태원 클라쓰‘를 보다보니 흥미로운 장면이 나온다. 주인공 박새로이의 가게는 다 괜찮다. 음식의 맛도, 인테리어도, 친절도, 그런데도 썩 잘 안된다.
이유가 뭘까? 이를 그 동네 사채업 할머니가 지나가며 이야기한다. ‘동네 자체가 죽었는데 잘 될리가 없지‘ 그 말을 들은 박새로이는 그 동네의 다른 가게들을 돕는다. 가게들이 장사가 잘 되도록 컨설팅도 해주고, 간판도 고쳐준다. 자신의 가게의 직원들은 ‘우리 가게나 신경쓰지 오지랖 넓게 다른데 신경쓰냐‘고 불평하지만 그는 ‘이게 우리가 살 길이다‘라고 대답한다.
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인간에게 ‘이타심‘ 이란 손실이 아니다. 장기적으로 자신의 생존과 유익에도 큰 도움이 된다. 신을 믿으시는 분들은 신이 인간에게 이타심을 주셨다고 하지만, 진화학자들 또한 ‘이타심‘이 인류 생존에 유익했기에 인간의 DNA에 새겨졌다고 한다. 공지의 비극‘에서도 볼 수 있듯, 자신의 것만 챙기면 대기오염, 지구온난화 등을 피할 수 없고 결국 전체의 생존을 위협하게 된다.
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불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.
불필요하게 시간이 많이 걸리는 일, 핵심이 아닌데도 많은 시간을 잡아먹는 일, 관성적으로 해온 일들을 줄일 필요가 있습니다. 때로 팀을 통합하거나 유사한 업무들을 넘어서 역할과 책임을 새로 조정을 할 수도 있습니다. 또는 실무진들간의 커뮤니케이션으로 인해 핑퐁하거나 많은 시간이 걸리는 일을 위에서 의사결정으로 풀어줄 수도있습니다. 대개 여러 부서가 걸쳐져 있고 복잡한 프로세스가 있어 엄청난 시간이 걸리는 경우들이 있습니다. 이런 일은 실무진들끼리 해결하기 어렵습니다. 그런 일들을 위에서 풀어주면 직원들의 시간이 훨씬 가용해지는 경우들도 있습니다.
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