대단히 성공적인 사람들의 공통점은 ‘다른 사람들을 자극한다.’는 것이다. 영감을 주고 꿈을 꾸게 하고, 그 꿈을 향해 달려 나가게 만든다. ‘자신만의 성공’이 아니라, ‘여럿의 성공’을 만들어낸다는 것이 ‘비범한 성공을 하는 사람들’의 공통점이다. -12쪽
기업을 만들고 제품을 구상해 시장에 내보내는 일, 회사에 필요한 인재를 뽑아 배치하는 일에 이르기까지 온갖 곳에 바로 이 ‘고무망치’가 등장한다. 야근과 휴일근무, 개인의 비상한 노력 따위는 일을 열심히 하는 것처럼 보이게 하는 또 다른 고무망치가 되어 결과를 그럴듯하게 포장해낸다.
보이는 결과는같을지 모른다. 그러나 제대로 된 조직, 제대로 된 구성원, 훌륭한 리더라면 고무망치가 난무하도록 만들지는 않을 것이며, 처음부터 모든 것이 잘 들어맞도록 설계를 바꿔나갈 것이다.
*고무망치: 자동차 문의 강판을 두드려 맞추는 도구(밑줄그은이 주)
-30쪽
가격이라는 조종 전략에는 늘 희생이 따른다. 문제는 수익 중 얼마를 기꺼이 희생할 용의가 있느냐 하는 것이다.
-38쪽
경영 컨설턴트인 한 친구는 자산규모 10억 달러인 회사를 꽤 오랫동안 컨설팅 하고 있다. 그는 회사의 문제를 잘 알고 있다.
"무슨 주제든 상관이 없어. 어떤 것에 대해서든 더 나은 장기적 해결책 대신 돈이 덜 드는 쪽을 선택해. 그게 그 회사의 고질적인 문제야."
습관적으로 다이어트를 하는 사람들처럼, 습관적으로 솔루션을 찾아 헤매는 이들은 처음부터 꾸준히 제대로 시간과 돈을 들이지 않는다. 친구가 고객사에 대해 한 말처럼 말이다.
"다 망친 다음에 또 다시 시간과 돈을 들여서 다시 하지."
-45쪽
(구글에 인수된 모토로라를 두고) 진정한 혁신과 그저 새롭기만 한 것을 혼동했던 것이다. -48쪽
요즘처럼 변화의 속도도 빠르고 경쟁의 장벽도 낮은 시대에, 다른 회사들도 얼마든지 최고의 디자이너와 탁월한 엔지니어를 채용해서 애플 제품을 모방해 유려하고 사용이 편한 제품을 만들어낼 수 있다. 심지어 애플의 직원을 빼내갈 수도 있다. 하지만 결과는 똑같지 않을 것이다.
애플의 ‘무엇을’과 ‘어떻게’를 모방하는 것으로는 효과가 없기 때문이다. 그들에게는 다른 무언가가 있다. 애플의 엄청난 시장 영향력을 설명하거나 그걸 모방하기에 거의 불가능한 무언가. 사람들은 ‘무엇을’이나 ‘어떻게’를 보고 구매하지 않는다. 사람들은 ‘왜’를 보고 구매한다. 이것은 매우 중요한 개념이기 때문에 되풀이해서 강조할 필요가 있다. 사람들은 당신이 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 하는가를 보고 구매하지 않는다. ‘왜’하는가를 보고 구매한다.
-68-69쪽
바깥에서 출발해 안으로 들어가는 메시지에서 마지막 ‘왜’는 그럴듯하지만 설득력이 없는 위선적인 정보일 뿐이다. 하지만 안에서 출발해 바깥으로 나오는 메시지에서 ‘왜’는 핵심적인 구매 이유가 되고 ‘무엇을’은 그 신념을 실현해낸 유형적 증거의 역할을 한다. 여기서 신념이란 다른 제품, 다른 회사, 다른 아이디어가 아닌 우리 제품, 우리 회사, 우리 아이디어에 끌리는 이유를 합리적으로 설명해내는 핵심이 된다.
-69쪽
소비자의 최우선 사항은 라이프스타일이다. 회사의 ‘왜’가 만들어낸 산물이 제품이듯, 개인의 ‘왜’가 특정 제품이나 브랜드를 구매하게 만든다. 기업이 만드는 제품이 철학의 증거이듯, 개인이 구매하는 제품 역시 그 사람이 가진 철학의 증거다.
심지어 애플 종사자들조차 ‘우리의 차별성은 품질!’이라고 말하는 이들이 있을 것이다. 훌륭한 품질은 물론 중요하다. ‘왜’라는 명분이 아무리 뚜렷해도 제품이 꽝이면 먹힐 리 없다. 하지만 반드시 최고의 품질일 필요도 없다. 그저 ‘괜찮다’, ‘훌륭하다’ 정도면 된다. ‘더 좋다’나 ‘최고로 좋다’따위는 상대적 비교일 뿐이다. ‘왜’에 대한 공감이 없다면, 이런 비교는 구매자에게 아무런 가치를 주지 못한다.
-78쪽
‘직감에 따른 결정’이라는 게 있다. 그냥 ‘이거야!’하는 느낌에 따라 결정하는 것이다. 하지만 직감에 따른 의사결정이라고 해서 두뇌가 아닌 다른 어떤 영역에서 발생하는 것은 아니다. 모두 번연계에서 일어난다. 의사결정을 설명할 때 ‘느낌’이라는 단어를 사용하는 것도 우연은 아니다. 직감에 따른 결정이 옳게 느껴지는 이유는 이를 통제하는 대뇌 영역에서 우리의 감정까지 관장하기 때문이다. 직감을 따른다고 하든 가슴이 시키는 대로 한다고 하든, 그건 다른 신체기관이 아니라 모두 변연계에서 진행되는 과정이다.
-90-91쪽
‘왜’를 잘 전달하지 못하는 회사는 경험적인 근거만 제공한 채 의사결정을 강요한다. 결정하는 데 시간이 많이 걸리거나 힘에 부치거나 불확실한 느낌이 드는 이유는 바로 이 때문이다. 이런 상황에서 우리의 열망이나 두려움, 의심이나 환상을 이용하는 조종 전략은 아주 잘 먹힌다. 회사는 ‘왜’에 대해 이야기하지 않는다. 영감 따위는 품지 못했는데도 회유에 못 이겨 결정을 내린다. 사실 결정의 근거는 모두 정확하고 상세한 정보와 특장이다. 그러나 그것뿐이다. 회사가 그 외에는 아무것도 제공하지 않기 때문이다.
-92쪽
우리 모두가 지독히 합리적이라면 신생기업은 생겨날 수 없다. 탐험에 나서는 사람도 없고, 혁신도 찾아보기 힘들 것이다. 이 모든 것을 하도록 영감을 불어넣는 훌륭한 리더도 존재하지 않을 것이다. 이런 행동을 하게 하는 힘은 보다 나은 것을 향한 인류 불멸의 신념에서 나온다. 그러나 신념은 이유 없는 증오, 두려움과 같은 다른 감정도 부추기고 부정적인 행동을 만들어내기도 한다. 그렇지 않다면 일면식도 없는 불특정다수에게 위해를 가하는 테러는 생겨날 턱이 없다.
-98-99쪽
신뢰는 충성도를 불러일으킨다. 균형이 무너진 골든서클은 진정성이 없다는 의미이고 강력한 관계도 형성되지 못했다는 말이며 신뢰도 존재하지 않는다는 뜻이다. 가격, 서비스, 품질, 특징으로만 판매한다는 것이다. 다른 모든 경쟁자와 똑같은 상태에 있는 것이다. 더 나쁜 것은, 진정성이 결여될수록 기업은 가격 인하, 판촉, 집단 압박, 두려움 같은 조종 수단에 의지하게 된다는 점이다. 물론 효과는 있을 것이다. 허나 단기적으로만 그럴 뿐이다.
-109쪽
사업의 목적이, 내가 가진 것을 그것을 원하는 사람과 거래하는 것이어선 안 된다. 나의 신념을 함께하는 대상에게 초점을 맞추어야 한다. 나의 ‘왜’와 부합하는 사람들을 까다롭게 선별할 때, 비로소 나의 비즈니스에서 신뢰가 만들어지기 때문이다.
-118쪽
신뢰는 시계태엽 같은 정확성에서 생겨나는 게 아니다. 성공을 반복할 때 생겨나는 것도 아니다. 바로 개인이나 조직이 그들의 직접적 이익과 무관한 일에 열정을 보인다는 느낌이 들 때, 신뢰는 시작된다.
신뢰는 가치와 동행한다. 돈을 많이 버는 가치가 아니라, 가치관 말이다. 가치의 정의를 살펴보면, ‘신뢰가 전달된 것’이라 되어 있다. 자신만의 가치를 가진 사람을 억지로 설득할 수 없다. 무언가가 신뢰하는 누군가를 강제로 납득시킬 수 없는 것과 마찬가지다. 신뢰는 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. ‘왜’에 대해 이야기를 나누고, ‘무엇을’을 통해서 증명해야 한다.
-121쪽
훌륭한 기업은 기술적으로 숙련된 사람을 뽑은 후 그들에게 의욕을 불어넣으려고 기를 쓰지 않는다. 이미 의욕이 충만한 사람을 채용하여 영감을 불어넣어준다. 동기부여가 잘 되는 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있다. 의욕이 넘치는 사람에게 오히려 지향으로 삼아 더 노력할 무언가를 주지 않는다면, 동기부여가 되기는커녕 금세 다른 일을 찾아 떠날 것이다. 그렇게 되면 회사는 어쩔 수 없이 남은 사람들과 어떻게든 꾸려나가는 수밖에 없다.-136쪽
평균 수준에 있는 기업들은 직원에게 힘써 처리해야 할 ‘업무’를 부여한다. 반대로 혁신적인 조직은 사람들에게 노력하여 나아가야 할 ‘지향점’을 제공한다.
리더의 역할은 훌륭한 아이디어를 혼자서 모조리 생각해내는 게 아니다. 리더의 역할은 뛰어난 아이디어가 나올 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 새로운 업무방식을 가장 잘 찾아낼 수 있는 사람은 조직 내에 있는 사람, 최전방에서 업무를 하고 있는 사람들이다.
-143쪽
‘왜’에 대해 뚜렷한 의식을 갖고 있는 회사는 경쟁사의 존재에 대해 무감각한 경향이 있다. 반면 ‘왜’에 대해 모호한 회사는 다른 회사가 무엇을 하는지에 대해 강박적으로 집착한다.
-145쪽
공동체든 조직이든 구성원들은 리더가 자신들을 위해 그물망을 쳐놓았을 거라고 신뢰해야 한다. 실재하는 그물이든 정서적 그물이든 자신을 지탱해준다는 느낌이 들 때, 조직 구성원은 궁극적으로 전체의 이익을 위해 가외의 노력을 경주할 가능성이 높아진다.
-149쪽
"직원이 먼저입니다. 직원을 제대로 대접하면 직원들이 바깥세상을 향해 제대로 대접하게 되고, 바깥세상은 우리 회사의 제품을 다시 이용하게 되지요. 그렇게 되면 주주는 자연히 행복해지는 거고요. 이것이 진짜로 효과적입니다. 결코 어려운 문제가 아닙니다."(캘러허, 사우스웨스트항공의 지도자)
-159쪽
에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다. 에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정하기는 거의 불가능하다. 모방하기는 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 ‘왜’를 지니고 있기 때문이다.
-184쪽
잡스는 판매 방법을 알고 있었다. 이렇게 하여 애플컴퓨터가 탄생했다. 목적이 있는 회사였다. 견고한 기존 권력에 맞서는 힘을 개인에게 주는 것이 목적이었다. 몽상사와 이상주의자에게 권한을 부여해 현상에 도전하고 성공하게 하는 것이 목적이었다. 그러나 이들의 대의, 즉 ‘왜’는 애플이 태어나기 한참 전에 이미 태동했다.
-276쪽
개인이나 조직의 ‘왜’는 모두 과거로부터 나온다. 개인이나 집단의 교육과정과 인생경험에서 나온다. 개인이든 조직이든 각각의 ‘왜’가 있게 마련이다. 기억해야 한다. 모든 기업 혹은 조직은 어떤 이들이 자신이 설정한 ‘왜’를 자신의 인생에서 증명하기 위해 실행한 ‘무엇을’ 중 하나이다.
-283쪽
"할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든, 당신의 말은 옳다."(헨리 포드)
-289쪽
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