교육훈련은 중요하다. 그런데 그 편익을 측정하는 것은...

교육훈련은 중요하다. 그런데 그 편익을 측정하는 것은 아래 인용문에서 보듯이 영리기업도 손사래를 친다. 하물며 공공부문의 훈련 편익을 계산할 수 있을까? 학교와 대학은 알고 있을까?

교육훈련은 상징의례인 거 아닐까?다른 특성이나 행동과 상호보완성을 갖는 의례. 의례가 무가치한 비용이라 치부하는 이들에게는 이런 설명이 황당해 보일 수 있으나 의례가 인간과 사회 그리고 공동체의 본질적 요소라 보는 이들에게는 합리적인 설명으로 받아들여질 수 있을 것이다.

교육훈련은 조직구성원에 대한 일종의 투자이며, 따라서 오늘날과 같은 풍조 아래서는이러한 교육훈련에 대해서도 일종의 투자에 따른 효익 계산을 요구할 수 있다. 그렇지만 그러한 분석은 비록 완전히 불가능하지는 않더라도 실제 수행하기가 결코 쉽지 않다. 그렇기 때문에, 일찍이 교육훈련을 강조해 왔던 성공 기업들도 그러한 엄밀한 계산보다는, 사람과 기업이윤간에 존재하는 밀접한 관련성에 관한 일종의 신념과 믿음을 가지고 교육훈련에 투자해 왔다. - P127

이처럼 교육훈련에 대한 투자 분석은 현실적으로 매우 어려워서, 심지어 모토롤라사(Motorola)와 같은 곳에서도 자사의 교육훈련에 대한 효익을 제대로 측정해 내지 못하고 있는실정이다. 비록 이 회사는 ‘교육훈련에 대한 1달러의 투자가 3달러의 이익을 회사에 가져다주고 있다"고 공식적으로 언급한 적은 있지만, 모토롤라사의 교육훈련을 담당하고 있는 한 관계자조차 이러한 수치가 구체적으로 어떻게 도출되었는지 솔직히 알기 어렵다고 실토한 적이 있었다. 또한 이 회사는 무려 1억 7천만 달러에 이르는 자사의 교육훈련 예산에 대하여 실제적인 사후 투자 평가를 제대로 수행하지 못하고 있다고 알려져 왔다. 모토롤라사에서는 사원 1인당 연간 40시간의 교육을 의무화하고 있으나, 이 회사는 이러한 교육훈련의 효과를 실제 측정하기도 힘들 뿐만 아니라, 실제 평가하는 데 있어서도 상당한 비용이 들어갈 것으로 믿고있다. - P128

주식회사의 근로자를 노동자협동조합의 조합원처럼 만드...

주식회사의 근로자를 노동자협동조합의 조합원처럼 만드는 방식은 다양하다. 노협이 그 자체로 높은 성과를 보장하지 않는 것처럼 주식회사라고 근로자의 공동체가 되지 못할 바 없다.

많은 조직들은 전체 사원들에게 이윤분배제도를 확대 적용함으로써 매우 효과적으로 이제도를 운용하고 있다. 사우스웨스트 항공사에서는 이 이윤분배제도로 말미암아 사람들이 회사의 비용과 이익에 더 많은 관심을 집중하게 되었다. 왜냐하면, 그들은 이 이익의 일정비율을 보너스로 수령하기 때문이다. 휴렛 - 패커드사(Hewlett-Parkard)에서는 사람들이 분기마다 주어지는 이 이윤분배를 열광적으로 기대하면서 근무한다. 회사의 부사장으로부터 비서진들에 이르기까지, 이 제도가 불러일으키는 기대와 관심은 그야말로 대단한 것이어서... - P120

우선, 종업원 지주제 그 자체가 조직의 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 증거는 아직 거의 없다는 사실이다. 그 보다는, 다른 경영관리 방식들을 포함하는 보다 광범위한 경영철학이나 조직문화의 한 구성부분으로써 종업원 지주제가 함께 실시될 때, 이 제도는 오히려 더 잘 운용될 수 있다.
- P118

이와는 대조적으로, 만일 어떤 사람이 종업원 지주제를 통하여 비록 시가보다 조금밖에더 싸지 않지만 일정 량의 회사 주식을 구입했다고 치자. 이 사람의 경우, 심리적으로 훨씬더 강력한 결과를 가져올 수 있게끔 일종의 행동적 관여(behavioral commitment)를 시행한 것으로 볼 수 있다. 따라서 이 사람은 심지어 회사의 주식 가격이 떨어진다 하더라도, 자기회사에 심리적인 투자를 시행했던 한 소유자로 계속 남을 가능성이 더 크다. 따라서, 종업원 지주제와 스톡옵션제도가 가져다주는 경제적인 차원의 보상이 비록 비슷한 수준이라 할지라도, 종업원 지주제는 스톡옵션제도보다 사원들의 훨씬 높은 참여와 몰입을 유도하고, 사람들을 조직에 결속시키는 효과면에서 훨씬 강력한 효과를 발휘할 수 있다.
- P119

스톡옵션은 그 소유자로 하여금 상당한 수준의 위험부담을 기꺼이 떠맡게끔 만들고, 또사람들로 하여금 스톡옵션의 취득을 위해 이 직장 저 직장을 배회하도록 만드는 강력한유인을 갖고 있다. 즉, 한 직장에서 당신의 운을 시험해 보고, 여의치 않으면 또 다른회사로 옮겨가는 것이다. . . . 과감한 스톡옵션 프로그램은 레버리지(leverage) 효과와같은 증폭효과를 가지고 있다. 즉, 경기가 좋을 때는 상당히 선호되는 제도이지만, .만일 상황이 나빠질 경우 스톡옵션에 의한 보상 효과는 그야말로 사람을 황폐화시키는 막심한 부정적 효과를 초래할 수 있다.  - P119

사원들에게 고용을 보장해 주는 것이 마치 공공서비스를 행하는 것처럼 사람들이 그저시간만 때우도록 부추기고 그들의 나태함을 조장하는 결과를 초래하게 될까봐 걱정하는 경영자들이 종종 있다. 이 문제에 대한 해답은 바로 이윤분배제도나, 집단성과급제 그리고 종업원지주제와 같은 집단 인센티브제를 고용보장 정책과 연결시켜 시행하는 데 있다. 이렇게 해서조직은 팀의 역량을 발산시켜 보다 높은 수준의 경제적 성과를 내도록 유인해 나갈 수 있는것이다.  - P121

조직성과가 좋아서 고임금을 주는가, 고임금을 줘서 조...

조직성과가 좋아서 고임금을 주는가, 고임금을 줘서 조직성과가 좋아지는가.

이 문제는 계량경제학의 내생성 문제로 잘 알려져 있지만 사례연구를 하는 이들 입장에서는 상대적으로 어렵지 않게 인과관계의 방향 확정이 쉽지 않을까? 페퍼 교수는 인과관계의 방향에 대해 단호하다.

홈디포에 대한 언급은 제이넵 톤의 언급과 함께 읽을 필요가 있다. 1998년 시점의 홈디포가 인력관리에 실패해 가는 과정을 제이넵 톤이 잘 묘사하고 있다.

나는 흔히 다음과 같은 말을 자주 듣는다. 즉, 조직이 자사의 사원들에게 높은 수준의보상을 지급할 수 있는 것은 조직이 크게 성공했음으로 인해서 가능한 것이지, 그 반대는 아니라고, 또 높은 수준의 보상은 경쟁이 그렇게 치열하지 않은 산업이나 또는 특별히 교육수준이 아주 높은 고급 인력들을 보유해야만 하는 그런 특수한 산업에서나 가능할 수 있을 것이라고, 그러나 이러한 주장들은 모두 옳지 않다. 분명, 성공한 기업은 보수를 더 많이 줄 수 있는 여력이 있고 또 실제로 그러하기도 하지만, 또한 높은 보수를 지급하는 것이 조직의 경제적 성공을 가져오는 원인이 되기도 한다.
- P115

또한 단지 특정 직무들이나 혹은 특수한 산업에서만 높은 보수가 실현될 수 있다는 견해는, 홈 데포사(Home Depot)를 비롯한 많은 기업들의 사례에 의해 얼마든지 논박되어질 수있다. 홈 데포사는 8%의 시장점유율과 약 10만 명의 종업원을 거느린, 미국에서 가장 큰 주택 개량 및 건물 유지보수 사업을 하는 업체이다. 이 회사는 지금까지 아주 성공적인 경영을해 왔고, 회사의 주식도 높은 투자 수익률을 기록하고 있다. 비록 경쟁이 극심한 경영환경 속에 있으며, 또 저가를 사업전략의 핵심요소로 삼고 있는 회사이긴 했지만, 홈 데포사는 자사의 인력에게 비교적 높은 수준의 보수를 지급해 왔으며, 특히 빌딩 사업분야의 경험이 있는유능한 경력사원들을 많이 채용하는 한편, 판매 부문에 종사하는 사원들로 하여금 고객들에게높은 수준의 1:1 개별 서비스를 제공하도록 주문해 왔다.
- P116

팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비...

팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비용을 절약한다.

팀제는 인력을 줄이고 이것은 고용보장을 어렵게 만들 수 있다. 하지만 재배치는 고용보장과 팀제를 양립가능케 한다. 나아가 재배치가 가능하려면 교육훈련이 뒷받침되어야 한다. 교육훈련에 투자할 수 있으려면 그리고 근로자가 열심히 훈련에 찬여하려면 고용보장이 필수적이다.

AES사는 여느 기업들처럼 재무나 생산, 구매, 인사, 홍보 기능 등을 관장하는 독립된 부서를 두거나 그책임자를 따로 선임한 적이 없었다. 대신에, 그러한 기능들은 공장 수준에서 직접 관리되었으며, 공장 관리자들은 그 일들을 공장 내 자원한 팀조직들에 할당하였다.
작업현장의 근로자들은 재무기능을 포함한 여러 가지 업무영역을 위해 필요한 전문성을 스스로 개발해 나갔으며, 그 일을 수행해 나가기 위해 필요한 책임과 권한을 부여받았다. 그들은 그 일들을 효과적으로 처리해 나갔다. 

물론 실수도 발생되었지만, 또한 그 실수를 통해서 스스로 학습해 나갔다. 

AES사의 이러한 조직구조는 관리비용의 대폭적인 절감을 가져왔고, - - 실제로 이 조직은 단지 5단계 계층만이 존재한다- - 전문 스탯 인력면에서도 보다 경제적인 운용이 가능하였다.

 AES사는 매릴랜드(Maryland)의 컴버랜드(Cumberland)에 약 4억 달러에 이르는 공장을 짓게 되었는데, 이를 위해서 36가지 이상의 전결권을 가지고, 특히 비과세 채권발행 업무 등 복잡한 재무업무들을 직접 처리할 수 있는 단 10명으로 구성된 한 개의 팀만이 파견되었다. 보통 다른 회사에서 이 정도 규모의 프로젝트를 수행하기 위해서는 "각자 제한된 업무영역을 전담하는 수백 명의 사원이 필요하다." 

이처럼 AES사의 팀에 기반한 조직운영이가져다주는 비용절약과 업무 추진상의 스피드 및 유연성 제고 효과는 분명 이 회사가 누리고있는 경쟁우위의 중요한 한 원천이 되고 있다. - P112

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기...

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기 어려은 속성에 초점을 맞추라.

넷째, 조직은 입사 후 교육훈련을 통해서는 쉽사리 변화를 가져오기 어려운 속성에 초점을 맞추어 사람을 선발해야 하며, 또 지원자들 가운데서 보다 쉽게 변별력을 발휘해 주는그러한 특질들을 강조해서 사람을 뽑아야 한다. 그러므로 상대적으로 손쉽게 획득될 수 있는지원자의 구체적인 기술 요인들보다는, 지원자가 보유한 기본적인 능력이나 태도 등에 근간을두어 사원을 선발하는 조직들에서 우리는 효과적인 선발과정과 관련된 더 많은 통찰력을 얻을수 있다. 바로 이러한 선발과정은 지금까지 일본 기업들의 주요 특징중의 하나였다.
- P104