그런데 소매유통업체 대부분은 이처럼 인력을 교대로 활용할 수 없다. 교육에 충분히 투자하지 않기 때문이다. 오로지 캐셔에게만 포스기사용법을 가르치고, 청소부에게는 전혀 교육하지 않는다. 그래서 직원들은 한정적인 업무만 수행하고, 회사는 유휴 인력과 미완료된 업무 사이를 계속 번갈아 오갈 수밖에 없다. 이런 매장이 고객 규모의 변동성에대응하는 유일한 방법은 직원 수를 바꾸는 것이다. 그런데 이는 현장에서 즉시 이뤄지기 힘들다.
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교차교육을 통한 만족감은 여러 가지 업무를 할 수 있다는 게 아니라, 그 업무를 모두 잘할 수 있다는 데서 생긴다. 그렇지 않으면 회사가 여기저기에서 사람들이 실수하게끔 만드는 것에 불과하지 않겠는가. 높은 기준(그리고 그 기준을 달성하게끔 만드는 교육)이 없다면, 직원이 한 가지일만 하고, 그 일에 숙달되게 하는 것이 더 나을 것이다.
........교차교육이 성공적인 효과를 거두는 이유는, 직원을 회사 성공의 중심에 두는 사고방식을 반영하고 있기 때문이다. 이는 직원들도 인간이며, 대부분의 인간은 다양한 일을 할 능력이 있고, 작은 일이라도 훌륭히 해내고 싶어 하는 열망을 가지고 있다는 사실이 표출된 것이다.
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업무 설계에 대한 수년간의 연구 결과, 동기부여를 높이는 한 가지 방법은 일을 더 의미 있게 만드는 것이다. 일을 의미 있게 만든다는 게 무엇일까? 저명한 심리학자 리처드 해크먼hichard J. Hackman과 동료인 그레드올덤Greg R. Oldham에 따르면, 세 가지 중요한 특성이 있다. (1) 다양한 능력을 활용할 기회 (2) 시작부터 끝까지 일을 바라볼 기회 (3) 중요한 일을 할 기회다. 교차교육은 이 세 가지를 제공한다. - P233